探索业财融合背景下房地产企业财务管理转型路径

高鑫鑫

(河南瑞贝卡房地产开发有限公司，河南 许昌 461000)

0 引言

近年来，房地产行业受国家调控政策，如控制房价、限户购房、三大红线等的影响，银行的贷款利率逐渐上浮，房地产行业面临前所未有的销售压力和资金压力，财务风险问题也随之增多。 房地产企业要想进一步降低财务风险，管理者必须尽早地认识到财务风险控制的重要性，正确识别风险，积极创新财务管理思维方式与管理模式，推动财务管理向战略型、管理会计型方向转变，加快房地产企业财务管理转型升级的步伐。 而业财融合能够为财务管理转型提供助力，企业必须实施业财融合，使财务人员深入业务活动，结合业务数据、财务数据发现业务问题，针对业务活动现状提出专业的改进意见，有效支持企业的科学决策。

1 房地产企业财务管理转型背景分析

国家各项金融政策的颁布对房地产企业财务状况影响重大，使得房地产融资政策收紧，贷款难度和贷款利率增加，导致债务成本和财务风险加大，房地产企业面临严峻的挑战与考验。 房地产企业的发展对企业财务管理质量与水平提出了较高的要求，传统财务管理模式下，企业会计核算方法相对单一，会计信息质量不够高，财务管理体系尚不健全，财务风险管控能力相对薄弱，不能很好地满足房地产企业的发展。 因此，房地产企业必须加速财务管理转型，从财务管理模式、组织机构、流程优化、数据分析等方面进行创新与优化，帮助企业财务管理走出困局，实现房地产企业快速发展，创造更多的经济[1]。

2 业财融合在房地产企业财务管理转型中的重要作用

房地产企业实施业财融合，加强业务与财务部门之间的有效联系，统一业务与财务部门的活动目标，利用信息化手段集中处理企业财务事项，减轻了财务人员工作量，使其可以转变财务管理思维模式，积极投入企业业务活动与经营决策管理，为企业管理者准确判断与精准决策提供数据支持，促使财务管理向管理会计型转变，推进企业财务管理转型。

业财融合理念贯穿企业财务管理转型各个环节，能够有效避免业财部门之间的交流壁垒，提高业财部门的协同性。 例如，业财人员思想创新与变革方面，企业实施业财融合，能够帮助财务人员了解并掌握房地产项目运行情况，对各个房地产项目的建设与回款情况加强追踪与分析，有效指导企业业务活动的开展，结合房地产行业宏观政策与企业内部环境的变化，优化财务管理流程，调整财务管理方式，向企业业务提供财务支持，确保房地产企业战略目标得以实现[2]。

3 业财融合背景下房地产企业财务管理转型的难点分析

3.1 业财融合意识不足

第一，房地产企业管理层比较关注各个房地产项目的建设与回款情况，加强房地产行业政策的分析，结合企业的实际情况调整经营计划与销售政策，其目光聚焦在企业项目盈利与企业经济效益提升方面，缺乏对业财融合理念的认识，没有认识到业财融合在企业运营发展中的重要作用，无法全面掌握业财融合理念、实施路径与具体的方法等，而是直接借鉴其他企业成熟的业财融合管理模式，没有结合企业内部实际情况进行调整与创新，不能很好地满足企业实际发展。

第二，财务人员思想观念相对落后，对业财融合理念认识较少，与业务部门之间的沟通联系较少，并不能深入业务活动中，无法了解房地产项目具体的建设流程与业务政策等，也未关注税收政策与国家宏观调控政策对房地产行业的具体影响。 其专注于完成一些基础的核算、账务处理、凭证制作等工作，却忽视了财务职能的充分发挥，不能给企业业务活动提供一些专业性的建议，增加了企业的运营风险。业务人员只重视房地产项目销售量与自身的业绩提成等，对企业财务管理活动缺乏正确的理解与支持，业务与财务部门之间的联系较少，导致财务管理工作效率得不到有效提高。

3.2 业务与财务脱节

第一，业务与财务分属于两个不同的职能部门，业务人员目光聚焦在房地产企业项目建设与运行以及回款情况，财务人员只是开展核算工作，处理基础的财务账务凭证等。 各部门围绕自身的活动目标开展工作，并没有认识到业务与财务活动融合的必要性，形成了业务与财务部门互不干扰、协同性较差的情况，业财部门不能及时传递数据信息，影响会计信息的准确性与实时性。 房地产企业缺乏有效的沟通机制，财务人员只有在必要时才会与业务部门加强沟通与联系，影响内部信息传递，导致财务管理与业务管理脱节，不利于企业整体发展。

第二，房地产企业业务与财务人员对业财融合缺乏了解，不能全面了解并掌握业财融合相关理论知识、融合路径、具体的方法与程序等，不能通过实际活动实现业务与财务活动的有效融合，使得房地产企业未建立健全业财融合的财务管理体系。 例如，内部监督机制、信息化管理机制等，无法实时对企业业务活动与财务管理活动实行全过程的监督与管控，无法借助有效的融合工具提高业财融合的深度，业财融合作用难以充分发挥[3]。

3.3 业财部门信息未实时共享

新形势下，房地产企业应当做好信息化建设工作，有效运用大数据技术等手段，实现数据信息共通共享，更好地为企业决策提供支持。 目前，业财部门信息未实时共享，严重影响管理者的精准判断，致使企业遭受一定程度的经济损失。 具体表现在以下几个方面:第一，业务部门与财务部门各自为政的现象较为明显，各个部门始终围绕本部门目标完成相应的工作任务，各个职能部门并不能站在企业整体发展的角度，做好各项工作统筹规划工作，管理者缺乏大局意识，难以利用企业整体的战略目标将业务部门与财务部门有效地连接起来，各部门只关注各自的利益，加大了业财融合的难度。 房地产企业受自身业务特点的影响，项目周期较长，资金投入量较大，有些项目工程距离较远，项目部在完成具体的项目与建设内容后整理成报表向领导汇报，造成业务数据的时效性不够，严重影响数据的精准性。 第二，房地产企业未重点关注信息化系统建设工作，各个信息化系统之间较为独立，各个系统难以实现有效的连接，数据信息难以共享。 同时，信息系统集成是一项较为复杂的工程，需要较多的资金支持，企业对各部门的具体需求缺乏了解，只是基于价格因素考虑选择了一款功能不齐全的信息化系统，难以满足自身实际发展需求。 企业缺乏信息共享平台，财务人员无法利用统一的信息化平台，对企业各个项目全价值链各个环节进行有效的监管，难以实际掌握第一手资料，为业财信息的有效传递带来难度，不利于企业发展。 第三，信息化系统应用不到位。 房地产企业对信息化建设与应用缺乏正确的认识，并没有将其与企业内部审计监督工作进行融合，无法实时追踪项目各个环节中的实际支出与收入情况，无法及时发现业务活动中的问题，最终影响企业业财融合实施效果。

4 业财融合背景下房地产企业财务管理转型的对策

4.1 增强业财融合意识，转变财务管理思维方式

第一，房地产企业必须高度重视经营管理工作，以具体的房地产项目为核心，积极构建业财融合机制，采取优化管理制度、细化管理工作、深化经营分析等有力措施，强力推进业财融合，促进提质增效，确保房地产企业工作效率不断提升。 管理者应当树立大局意识，加强了解房地产行业各项国家宏观调控政策的具体变化，深入研究房地产行业发展前景，加大经营分析的深度，深入到一线了解基层房地产项目部的运行状况以及房地产项目中存在的问题，并积极解决。 通过对各项数据细致全面的分析对比，逐步在经营管理中找准关键点，积极推进业财融合，实现经营指导具体业务活动，做实业财融合[4]。财务人员要认识到业财融合的战略地位，全面了解与掌握房地产项目建设运营中的各种问题，深入房地产行业，做好调研与分析工作，认识到业财融合的价值，有效协调好企业各部门之间的联系，推动财务管理转型。

第二，思想变革是企业财务管理转型的基础，财务人员要树立主动服务意识，彻底打破陈旧的财务管理思维模式，引进先进的财务管理工具，全面提升企业财务管理的水平。 例如，管理会计工具，积极参与企业业务活动，加强全价值链业务数据的分析，了解当前房地产企业经营管理现状，积极贯彻落实业财融合理念，及时了解业务部门反馈的信息，认识到财务管理转型的必要性，加强财务职能的分析，参与企业的业务管理与经营决策，更好地指导房地产企业业务活动的开展。

4.2 找准业财融合实施的关键节点与路径

第一，房地产企业全体人员应当加强对业财融合的研究与分析，找准业财融合实施的关键点，借助有效的融合工具，全面实现业务与财务融合。 房地产企业必须建立完善的沟通机制，不断丰富业务与财务部门的沟通方式与渠道，财务人员不仅要加强了解房地产行业整体发展前景，还要对企业业务特点与实际经营情况加强分析，增进与业务人员的联系，深入挖掘业务数据背后的深层含义，通过分析业务数据，了解业务活动中的问题，更好地整合企业内部资源，有效指导业务活动。

第二，房地产企业要想确保业财融合的实施，就应当找准有效的实施路径与方法，通过具体的财务管理活动，将财务部门与业务部门有效地联系起来，全面推进业财融合进度。 例如，企业实行全面预算管理，建立与完善全过程的预算管理体系，将业务活动与财务活动进行融合，提升房地产企业预算管理质量。 在预算编制环节中，财务人员要做好企业内部实践调研分析，深入业务部门，追踪与监控每一笔资金的流量与流向，全面掌握企业各个房地产项目成本支出与利润水平，获取更加准确的业务数据[5]。 在此基础上，财务部门结合企业实际业务发展特点，选择更加合理的编制方法，将企业所有支出与收入都纳入预算管理中，优化资源配置，有效整合了企业内部各部门的工作。 另外，房地产企业要建立岗位责任制，明确各部门的工作职责，对业务部门与财务部门的工作权限与工作职责进行严格的划分，不断优化预算管理。

4.3 构建业财一体化系统，强化业财部门的联系

第一，房地产企业内部各部门之间的有效沟通与交流直接影响到企业整体运行质量与效率。 企业要建立业财部门的沟通机制，连接业务与财务部门，定期召开项目分析会议，业务部门就各个项目实际建设运行的基本情况进行分享，财务人员帮助业务人员了解当前房地产行业的相关政策变化和其他内容，尤其是各个房地产项目应收账款回款情况，建立沟通反馈机制，及时就项目情况进行沟通，提高业财部门的协同水平。 为了确保各个部门更好地履行职责，房地产企业要围绕本企业整体的战略目标，明确企业发展的目标与方向，层层压实责任，有效协调好业务与财务部门的关系，使其认识到自身的工作职责，避免出现相互推诿的现象。 同时，企业要重视业财融合管理人才的培训，结合实际需求选拔出高素质的管理人才，加强业财融合、管理会计等先进财务管理理念的学习与研究，不断提高自身的综合素质，将先进的发展思想与本企业实践管理活动结合，及时针对本企业财务管理的问题制定针对性的调整与改进措施，更好地服务企业的发展。

第二，数字化蓬勃发展环境下，数字化转型已经成为各行各业财务管理转型的共识。 房地产企业要积极构建数据共享平台，统筹规划多方面业务数据，统一数据架构标准，有效整合与集成数据，破除信息壁垒，实现全业务流程数据管控，支持企业数字化转型工作。 房地产企业应当重视业务系统与财务系统之间的有效联系，做好业务与财务部门内部调研分析，收集并整合当前信息化管理软件中的不足与改进意见，做好信息化平台选型工作。 房地产企业要统一数据标准，及时获得各种实时业务数据，并保持各个业务部门之间数据的一致性与准确性，辅助企业标准化管理，财务人员要加强数据分析，按照具体的需求形成不同维度的分析数据，实现可视化数据报表，让数据更加直观。 企业应当将数字化平台与监督工作相结合，利用大数据全面监控业务活动与财务管理活动，更好地预测与规划经济活动，合理安排各项业务活动，促使财务管理向管理会计方向转变，服务于企业经营管理活动，全面发挥财务管理职能[6]。

5 结论

综上所述，财务管理转型要求房地产企业必须从多角度、多维度开展转型工作，包括机构变革、业财人员思想观念转变、流程创新、信息化应用等方面，实现多方面的创新与变革，促使财务管理向战略型转变，更好地支撑企业财务管理转型工作。 房地产企业要加强行业市场的研究，主动了解宏观经济环境的变化，主动采取有效的创新与变革方式，加快财务管理转型，推动房地产企业蓬勃发展。