花旗战略:从“急剧增长”到稳健调整(上)

2006-09-29 10:09张兴胜
银行家 2006年9期
关键词:花旗集团花旗经营

张兴胜 王 祺

编者按:作为全球最大和最著名的金融集团之一,花旗集团(Citigroup)1998年成立时,便推出了以“确保集团股东权益回报率(ROE)不低于20%,每5年营业收入翻番”为核心目标,以全力促进业务规模和利润增长为主要特色,以推进大型并购和金融超市式综合服务为主要手段的“急剧增长”战略。这一战略的推行显著加速了花旗集团的业务成长和资本并购,但由于一直未能形成追求长期收益、掌控周期性风险的企业文化,集团各部门和分支机构迫于增长压力,经营行为短期化,违规悖德丑闻频繁发生。本文探讨了花旗集团1998~2005年间从“急剧增长”战略到稳健调整战略的转变历程。其中,上篇研究分析花旗集团“急剧增长”战略的形成、特点及推行成效,下篇将探讨稳健调整战略的形成与特点,并分析花旗集团从“急剧增长”战略到稳健调整战略转变的启迪和借鉴价值。

发展战略是决定金融企业经营行为和风险管控特色的关键因素,直接影响企业长期投资价值与市场形象。花旗集团自1998年成立以来,经历了发展战略的重大调整。集团成立之初提出的全力推动营业收入两位数增长、股东权益回报率(ROE)超过20%的“急剧增长”战略,显著影响了此后的经营行为和发展绩效。这一战略的推行在取得显著成效的同时,过高的增长目标、过于刚性的成本控制以及战略目标调整的迟缓和滞后,滋生了一系列丑闻及悖德违规事件,损害了花旗集团的形象和声誉,引致了高昂的诉讼赔付,妨碍了部分业务的拓展,严重制约了花旗集团的长远发展。这反过来促使花旗集团调整发展战略,回归稳健增长的发展战略。

“急剧增长”战略的推行(1998~2003)

花旗集团成立之初,就明确提出了四项发展目标:(1)确保花旗集团每5年收入翻番,并保持20%的股东权益回报率;(2)1999年获得充分的并购回报,通过扩大收入和压缩支出实现两位数的利润增长;(3)维持和提升技术方面的领导地位;(4)为员工提供优越的成长环境。这些发展目标中,最为关键的目标是:在推动业务和营业收入急剧增长的同时,严格控制成本,实现两位数的利润增长。业务急剧扩张和收益迅猛增长是这一战略的基本导向,也是核心目标。在美国等发达市场经济国家,由于GDP增长及居民收入增长幅度均在6%以下,两位数以上的利润增长目标及5年营业收入翻番的增长目标实际上是非常激进的,可以称之为“急剧增长”的企业发展战略。

从1999年开始,花旗集团全力推动“急剧增长”战略的实施,频繁并购成为实施“急剧增长”战略的首要依托。花旗集团的两大组成机构花旗银行和旅行者集团均是具有长期并购历史和丰富并购经验的金融机构,花旗集团的CEO桑迪·威尔(Sandy Weill)以其敏锐的判断和良好的并购业绩向来被称为华尔街的并购天才。“急剧增长”战略的推行加剧了花旗集团的并购冲动,大规模并购接连推出。2000~2003年,花旗集团实施并购交易近20笔,涉及金额达500多亿美元。其中,2000年收购全美最大的消费者信贷公司——第一联合资本公司,2001年以125亿美元价格收购墨西哥第二大银行——Groupo Financiero Banamex-Accival(Banacci),2002年以58亿美元的市值收购金州银行,是规模及影响最大的3笔并购交易。这一阶段花旗集团并购的重点,在于巩固优势业务(消费者业务、投资银行业务)和拓展国际市场,打造更为全面、庞杂的业务体系。

业务多元化发展是花旗集团推动“急剧增长”战略的重要方向。由于从分业限制到混业允可的法律转变提供了诸多发展机遇,资本并购的高效性与快捷性能够很快为花旗集团引入新的业务门类并急剧拓展分支体系,依托大规模并购,花旗集团很快建立起了产销合一、金融百货商店式的产品体系和更为广泛的服务网络。

严格的成本控制是花旗集团“急剧增长”战略推行的重要保障。“急剧增长”战略推动业务规模迅速扩张,相关费用成本也有急速增长的可能。为了始终保持20%以上的股东权益回报水平,花旗集团一直试图通过严格的费用控制措施,实现高成长背景下的费用低速增长。1999~2003年,花旗集团总资产增长58.8%,年均增幅达到12.3%;扣除利息支付后的营业净收入增长41.3%,年均增幅达到9%。同期营业费用年均增幅仅为6%,远低于总资产和收入增长速度,从而使得营业净收益年均增幅达到15%,超过资产扩张和收入增长速度,这成为实现20%以上的股东权益回报率(ROE)的重要举措(见表1)。

“急剧增长”战略的成效

“急剧增长”战略为花旗集团确定了一个高增长目标,有利于调动集团各部门的积极性,实践中也取得了不错的业绩表现,推动了花旗集团多元发展和快速成长。

形成了多元化的业务体系。“急剧增长”战略推动了花旗集团的多元化发展,迅速形成了包括商业银行、投资银行、保险等各类业务的金融百货商店式的经营格局。到2003年末,花旗集团业务分为九大板块,即信用卡、消费者金融、零售银行、资本市场及银行、交易服务、私人客户服务、寿险及年金、花旗私人银行、资产管理,归属五大业务集团经营管理。其中,信用卡、消费者金融和零售银行业务由“全球消费者集团”经营;资本市场及银行、交易服务由“全球企业及投资银行部”经营;私人客户服务由“美邦”(Smith Barney)经营;寿险及年金、花旗私人银行和资产管理由“全球投资管理部”经营。第5个业务集团“花旗集团国际事业部”不经营和管理具体产品,主要负责管理上述九大业务在北美以外地区的运作。受成立后大规模资本并购的推动,花旗集团多元化的业务体系迅速建立。到2003年时,花旗集团已成为全球服务种类最为齐全、兼业领域最为广泛的大型金融企业,成为综合化经营、多元化发展银行的典型代表。

资产和收益高速增长。“急剧增长”战略的推行,使花旗集团对资产、收入增长给予了前所未有的关注。1999~2003年,花旗集团总资产、营业净收入和拨备前利润均保持了两位数的增长,成长性指标在全球大型金融企业中一直居于高位。2003年末,花旗集团总资产达到1.26万亿美元,较1999年增长近60%,年均增幅达到12.3%。集团营业净收入达到178.5亿美元,较1998年增长1.8倍,年均增幅达到23%;较1999年增长75%,年均增幅也达到了15%(见表1)。

花旗集团的资产和营业收入增长,在2001、2002年全球经济衰退时期显得尤为引人注目。2001年世界经济增速仅1.3%,较2000年下降2.7个百分点。当年全球3/4的国家经济增长率低于2000年,占世界经济总量70%的美国、日本、欧洲三大经济体经济同时陷入低潮。2002年世界经济增长势头仍不明朗,经济衰退的影响仍然持续,全球主要金融企业经营绩效都明显下降,一些机构甚至陷入经营困境。花旗集团2001、2002年营业净收入分别较上一年增长8.2%和1.2%,在世界经济衰退的艰难情况下仍实现了较高的增长速度。

在“急剧增长”战略的引导下,花旗集团积极推动并购活动,不断拓展业务领域。多元化的业务格局、较为分散的区域机构和业务分布,有助于分散经济周期性变动的风险;持续的并购中花旗集团依托强大的市场影响力和较高超的资本运营手段,获得了很高的短期并购收益,这些都成为花旗集团在市场环境恶化的情况下仍然获得较快增长的主要原因。

部分业务确立了全球领先的地位。在“急剧增长”战略导向下,花旗集团通过频繁的并购和积极的市场开拓,部分业务获得了较高的增长,确立了全球领先的竞争地位。1999~2003年,花旗全球消费者集团净收益由46亿美元增长至97亿美元,年均增幅高达20.5%。在全球经济处于衰退态势的2001~2003年,花旗消费者集团仍然实现了收入年均增长11.2%、税前利润年均增长15.3%的良好业绩。至2003年末,花旗集团全球消费者集团拥有资产1.26万亿美元,客户量超过2亿,成为全球消费金融领域的巨擘(见表2)。

花旗集团的信用卡业务也得益于“急剧增长”战略的推行。长期以来,花旗银行一直重视信用卡业务,是北美乃至全球最大的信用卡发卡行。1998年后,花旗集团在并购Banamex、Sears卡业务并强化与家得宝(Home Depot)的信用卡合作关系后,信用卡业务优势更加突出。至2003年末,花旗信用卡持卡人、转账卡和联名卡持有人超过1.45亿人,卡业务实现净收益36亿美元,资产收益率高达5.2%,无论从影响力、盈利能力和经营效率看,都领先于国际同业。

花旗集团的另一支柱业务部门——全球企业及投资银行部虽受诉讼事件影响,2002年收益下降很大,但该部门通过并购仍在许多领域获得了竞争优势。2000~2003年,花旗全球企业及投资银行部在全球固定收益业务上占据绝对优势,债券承销量超过其他金融机构。在2000年并购宝源投资管理公司(Schroders)投行业务后,在欧洲的债券及股票承销量连续攀升,至2003年排名由第11位跃升至第1位。另外,通过并购,花旗集团的全球交易服务业务也获得较快增长,2002、2003年连续获得“全球最佳现金管理银行”和“最佳企业/机构网际网路银行”的称号。

短期内赢得了较高的股东回报。“急剧增长”战略和频繁并购带来的利润增长超越了业务发展带来的资本扩张速度,提高了花旗集团的股东回报水平。1999~2003年,花旗集团在普通股股权增长72%的情况下,每股收益由1.96美元增长至3.42美元,增幅达到74.5%;每股分红由0.41美元增长至1.1美元,增幅达到170%;按平均普通股余额计算的股东权益回报率(ROE)基本维持在20%左右。这表明“急剧增长”战略带给花旗集团股东颇为丰厚的利益回报,反过来,较高的股东回报又强化了花旗集团扩张型“急剧增长”战略的推进(见表3)。

“急剧增长”战略引发的主要问题

在宏观经济、市场环境变动情况下,花旗集团激进的战略目标实现难度过大,成为集团各机构纷纷违规交易甚至频繁暴发丑闻的基本诱因。过于偏重成长、忽视长期风险和长远价值的经营导向,加剧了花旗集团经营中的合规性风险,带来了非常严重的后果。“急剧增长”战略推行过程中也孳生和潜藏了诸多问题,这些问题在2001、2002年经济衰退时期逐渐显现出来,并在接下来几年内对花旗集团的经营管理和市场形象造成了严重影响,导致花旗集团的业务发展战略与发展模式的整体调整。

整合的巨大难题。花旗银行在1998~2003年进行的频繁并购,使得分支机构遍布全球,资产扩张近一倍,员工数量增长超过60%。管理半径急剧扩大,管理难度也相应增加。特别是花旗的投行部门,由于“过去6年一系列并购形成的全球企业及投资银行部内部文化和业务管理方式差异极大”,带来了管理文化整合等一系列复杂而严峻的问题。与此同时,花旗执行严格的费用控制政策,1999~2003年间经营管理费用年均增幅仅为6%,在组织架构调整、部门和人员管理方面投入的成本明显不够,导致各机构、部门文化融合迟缓,成为合规性风险积累扩大的重要根源。

在“急剧增长”战略指引下,花旗集团制定的盈利目标过高,过于重视当期收益的经营导向影响了风险管理文化的培育和风险管理机制的建设。在2000年及以前经济状况较好、市场较为活跃的情况下,业务部门以扩大业务量作为主要目标,扩张业务量即可提高业务收益,往往忽视对长期收益的追求和周期性风险的掌控,风险管理文化建设迟缓,没有形成重视长期收益、掌控长期和周期性风险的经营理念,留下违规悖德经营的隐患。2001、2002年宏观经济下行阶段,经营环境恶化,为了达到过高的业绩目标,花旗集团大量的业务部门和分支机构采取了一系列违规和违背道德的经营行为,造成了巨大的合规性风险。

频发的违规和悖德行为。1998~2000年是世界经济和美国资本市场持续繁荣并出现较明显泡沫的阶段,花旗集团“急剧增长”战略的出台与当时美国社会普遍存在“景气幻觉”密不可分。在确保ROE超过20%、营业净收入5年翻番的总目标下,花旗集团给集团各分支机构都下达了非常高的业绩指标。几大业务集团要完成ROE任务,都需要业务收入的急剧增长。为了确保业绩指标的完成,许多机构只能采取一些违规悖德的操作。2001年全球经济衰退,信贷和资本市场持续低迷,花旗集团的一些重大客户财务状况恶化,甚至寻求破产保护,导致花旗集团繁荣时期掩盖的一些违规行为被牵连曝光。2002年曝出的一系列丑闻,如指使电信业分析师修改大客户——美国电话电报公司股票的评级而严重误导小投资者,协助安然造假案、误导世通投资者等三大丑闻,导致法律及诉讼成本大幅增长,严重影响集团业绩提升,导致铸就花旗神化的桑迪·威尔迫于压力辞去了CEO职务;处于漩涡中心的花旗全球企业及投资银行部当年计提了13亿美元的诉讼准备,导致该部门2002年利润较2001年下降近三成。实际上,诉讼赔付远不止13亿美元,2004年花旗全球资本市场及全球银行部计提了79.15亿美元(税前)的有关世通、安然及其他诉讼案件的准备,仅当年支付给世通公司股票和债券投资者的赔偿金就高达25.75亿美元。2005年花旗集团又向安然公司的股票和债券投资者提供约20亿美元的损失赔偿。

除经济损失外,丑闻曝光也导致花旗集团面临前所未有的信誉危机。如2002年花旗协助安然进行账务做假的消息公布当日,花旗股票每股下跌5.04美元,跌幅超过16%,花旗股票总市值一天内蒸发260亿美元。三大丑闻使花旗集团2002年股价一度降至22.83美元,较1998~2002年5年间最高点下降60%。

2003~2004年,花旗集团诉讼案频出。Dynegy诉讼案、环球电讯诉讼案、Adelphia通讯公司诉讼案、联合爱尔兰银行诉讼案等,有的让其支付了巨额的赔偿以谋求和解,有的则使其到目前为止仍陷于调查之中。2004、2005年,花旗集团另有部分违规行为曝光出来,影响较大的几起诉讼包括:在日本的私人银行业务严重违规,帕马拉特诉讼案等。

此外,花旗分支机构也在不断突破道德规则的底线:2004年8月2日,花旗集团驻伦敦的债券交易员,利用欧洲期货期权交易所多边电子交易系统的规则漏洞,在不到两分钟的时间内通过13个交易平台抛售了逾124亿欧元(合164.2亿美元)的债券,导致期价迅速大跌,而花旗集团于半小时后又低价回购了37.7亿欧元债券。花旗集团从中获利1750万欧元,其他大型交易银行则遭受巨大损失。此举虽然并不违法,但导致花旗集团2004年在欧洲所获得的国债承销份额大幅下降,未来在欧洲债券交易市场进行交易的困难度因此大大增加。德国联邦金融服务监管局进行调查后,在2005年将该案移交欧洲金融衍生产品期货期权交易所(Eurex)的制裁委员会处理。

频繁的丑闻使得美联储于2005年向花旗集团提出警示,要求花旗集团整顿内部监管问题,在解决好自身问题以前,不能再通过大型收购来扩展业务。这一系列诉讼案件及监管调查,也引发了花旗集团管理层对“急剧增长”战略的反思和警醒,成为推动花旗集团发展战略调整的重要原因。

部分业务绩效的显著下滑。“急剧增长”战略导致业务规模扩张较快,但结构调整缓慢。金融百货商店式的经营格局也使得花旗集团业务领域过于宽泛,风险控制困难。在市场环境变化的情况下,部分业务增长乏力,影响了花旗集团的整体收益水平。具体来看:

私人客户服务部收益大幅下滑。2000年花旗私人客户服务部实现税后净收益12亿美元,之后在宏观经济及美国市场状况发生显著变化的大背景下,尽管管理资产规模和私人客户数量均有所增长,但业务收益仍大幅下降。2001~2003年花旗私人客户服务部收取管理费的资产增长13%,全部私人客户资产增长10.4%。2003年花旗私人客户服务业务实现扣除利息后收入58.3亿美元,较2001年下降4.3%;税后净收益为7.8亿美元,较2001年下降11.3%,较2000年下降约1/3,较1999年也下降近两成(见表4)。

全球投资管理部业绩增长乏力。1999~2003年,花旗集团全球投资管理部税后净收益由12亿美元增至18亿美元,增幅为50%。但在2001~2003年,税后净利增幅仅为12.5%,其经营的3项业务中,保持持续增长态势的业务只有私人银行一项。

首先是寿险及年金业务未能实现预期业绩。花旗集团人寿保险及年金业务由美国旅行者寿险及年金公司和国际保险制造公司两部分组成。虽然2002年花旗集团实施了多项寿险业务并购,但2003年税前净收益仍较2001年下降22.7%,花旗集团寿险及年金业务表现出增长乏力的特征。寿险及年金业务业绩下滑的直接原因是赔付支出增多、并购成本摊销导致的费用抬升以及寿险投资收益率的下降。更深层的原因包括:一是由于许多金融服务机构进入寿险产品销售和分销领域,导致该行业产品价格和客户服务竞争加剧,利润摊薄。二是寿险投资及年金业务对于利率和市场变动敏感度很强,尤其受美国证券和固定收入市场信用状况变动的影响很深。但从2001年开始,美国证券市场一直处于低迷状况,且证券发行机构的信用质量下降,导致寿险投资及各类年金业务收入下降。三是受“9.11”恐怖事件以及全球安全状况下降的影响,使得寿险及年金业务收益波动性扩大,这与商业银行寻求稳定增长的业务发展战略难以匹配(见表5)。

其次是资产管理业务增势趋缓。花旗资产管理业务部经营包括花旗资产管理、花旗替代投资机构业务(Citigroup Alternative Investment Institutional Business)、Banamex资产管理和退休服务业务,以及花旗集团在北美和拉丁美洲的其他退休服务业务。1999年花旗集团资产管理部实现税后净收益约2亿美元,至2002年增长至约4.4亿美元,较1999年增长1.2倍,但2003年较2002年下降了5000万美元。2002年花旗资产管理部业绩较2001年显著增长的原因之一是当年并购Banamex获得了1.2亿美元的净收益增长,并购收益增长抵消了由于美邦银行储蓄计划分流美国零售货币市场基金,以及2002年阿根廷经济危机导致的拉丁美洲退休服务业务收益下降的负面影响。另一个重要原因是营业费用下降。费用下降的被动性原因是拉丁美洲退休服务业务收缩引致相关费用减少以及当年不再负担商誉和或有无形资产摊销支出;主动性原因是资产管理部采取了严格的费用控制措施,如裁员、缩减广告和压缩市场推介费用等。在资产管理部各业务品种中,只有替代投资业务实现连续增长(见表6)。

整体看,1999~2003年由于宏观经济状况和市场环境的显著变化,花旗集团多项业务未能实现稳定的收入增长。花旗集团依赖大型并购和压缩成本费用等手段,虽能维持整体利润增长,但是这种盈利模式不具有可持续性。违规丑闻的影响、业绩下滑的压力,都迫使花旗集团逐步放弃一度为全球银行业广泛关注的金融超市式的服务和运营模式,被一些论著喻为未来金融企业发展样板的花旗风格的所谓混业经营、金融百货商店式服务道路很快便走到了尽头。随着花旗集团各业务线盈利能力和经营效率差异的拉大,花旗集团被迫按照“资本应用在利润较高的业务,每项业务均能独立取得获利的空间”的策略导向,对部分业务进行调整和重组。2002年,鉴于财险业务赔付率较高,盈利波动较大,资本回报水平低于其他业务,花旗实施了剥离财险及意外险业务的举措,已经开始了经营模式的调整。

借鉴与启示

构建多元化业务体系,打造多支撑盈利架构是现代金融机构经营改革的共同主线。花旗银行面对激烈的同业竞争和不断提升的市场需求,突破法规限制,实现与旅行者集团的合并,由一家以商业信贷等传统银行业务为主的银行集团,转变为集商业银行、投资银行和保险为一体的全能型金融服务机构,带动业务序列和产品结构发生显著改变,形成了多元化的业务产品体系,提供复合性金融服务。花旗集团多元化的业务成为利润的多项来源,各业务收益协同互补增长,使得花旗集团即使在低迷的宏观经济环境下也能保持盈利的增长。当我们研究汇丰集团、德意志银行、摩根大通等国际知名金融机构近年来的经营发展历程时,我们也能发现类似的改革轨迹与趋势。花旗等国际金融机构的发展案例表明,构建多元化业务体系和打造多支柱盈利架构是现代金融改革发展的主线。

高效并购是金融机构强化业务发展实力、构建多元化业务体系和增强盈利能力的重要举措。花旗集团的发展历史也是一段并购历史。以桑迪·威尔为核心的花旗集团决策层凭借良好的专业判断和丰富的并购经验,计划并实施了一系列成效显著的大规模并购,实现了集团的业务转型和盈利激增,确立了全球金融业的领袖地位。虽然花旗集团的并购带来了诸多负面影响,但花旗集团的并购案例表明,在恰当的时机,通过合理的、互补的和高效率的并购能切实推动金融机构的业务发展,能够快速抢占市场,增强金融机构的综合实力。

金融机构发展路线应适机而变,过高的业绩增长目标和过大的经营压力会导致业务经营行为的扭曲,引发一系列逆向选择和道德风险问题。花旗集团近年来一系列丑闻及其严重的后果表明,金融企业不可能长期维持高速发展,随着经济环境的变化和市场要素的转变,应当进行适当调整,保持张弛有度的经营风格。特别是在经济处于周期性下行阶段,或市场处于饱和或出清状态时,金融机构应根据实际情况制订合理的业务发展计划和调整绩效考核指标,确保核心业务的稳定发展和效益的合理增长。

实施兼并收购应注重企业经营文化的融合协调,要建立不同企业资源的最大整合。引致花旗集团一系列违规问题的重要原因之一就是花旗集团在进行并购时,没有实施有效的举措对被收购企业的文化进行改造,以实现与集团文化的统一和协调。特别是投资银行业务模式和考核标准和传统商业银行差异巨大,花旗银行与旅行者集团合并时就遗留下严重的文化冲突问题,在没有切实统一集团不同部门的发展理念的前提下,花旗集团继续推动并购计划,必然导致管理上的漏洞不断扩大。花旗集团的案例表明,并购不仅仅是业务、资产、人员的整合,更重要的是企业文化特别是发展理念和价值取向的整合,要在一个集团架构下,确立一致的发展目标和追求可持续发展的价值观念。

(作者单位:中国工商银行城市金融研究所)

责任编辑:张明莉

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