东方集团遭遇“管控门”

2007-03-16 05:22
商界评论 2007年2期
关键词:张宏伟开店门店

东方集团遭遇了一个坎儿。

在规模扩张冲破了企业管控力形成的极限时,企业注定会险象环生,危机四伏。

2006年9月,东方家园在华南最大的建材家居超市——南昌新盛港店关门;11月,广州最后一店也宣布关门,标志着其全面撤出广州市场。而一直盛传要以2亿美元参股东方家园的美国最大家居连锁店——家得宝也改投家世界。

“不碰南墙不回头”,这大概算得上张宏伟痛下决心关闭南昌和广州店的原因。在这之前,张宏伟曾意气风发,只看到规模的效益,没有看清规模需要与控制力相互匹配,更意识不到自己能力的极限。

扩张碰壁

事实上,东方家园在1999年创立时曾一度小心谨慎,到2001年底,张宏伟用了3年时间才开出6家店。2002年时,北京丽泽店的单店日销售额与年销售额双双创下该行业世界之最。也就是这年,东方家园所属的建材流通业正式确立为东方集团两大主业之一,予以重点发展,并提出到2007年,利用5年时间开出100家门店的中期规划。

到了2004年,东方家园开始疯狂开店,一年内开店8家,门店总数从14家迅速升至22家。但随后,内部治理等方面的瓶颈迅速把张宏伟扩张的步伐挡了下来。到现在为止,东方家园连锁店仅开了连30家都不到,离100家门店的计划甚远,赢利者更屈指可数。

当然,张宏伟开店100家的心情是可以理解的。因为他预料到了强势外资必将大兵压境,秋风扫落叶般的合纵连横将要展开。他期望通过先发制人来取胜,毕竟门店意味着网络和渠道,是流通业中极为稀缺的资源。拥有了门店,不管是上市,还是出售,都是厚实的资本和筹码,但他也许没有预料到,如果缺乏有效的管控,扩张的边界就将提前降临,而亏损与负债足以让门店成为企业的沉重负担。

内部治理混乱

就在东方家园最为疯狂的2004年,一位东方家园员工曾写了一篇题为《我拿什么拯救你,我的家园》的文章,指出东方家园总部-城市-商场-门店管理模式中的许多弊端:

“门店店长就是土皇帝,我看到的是很多店长的一言堂、家长制,可怜和我一起进公司的几十人,到现在短短一段时间所剩无几,这可是十里挑一选出来的啊。”

他还说,东方家园在人力资源方面危机重重,人才的发展远远跟不上家园膨胀的速度。“永远完成不了的销售指标,危如累卵的工作岗位,多付出的劳动没有任何回报,让我们用什么热爱你,我的家园?”

张宏伟既是这家企业的董事长,又兼任总裁,内部管理带有国有企业性质,激励机制不到位、约束机制不健全,这是东方家园走到今天的一个原因。但是,从另一个角度来看,东方家园的迅速扩张,而内部治理不能与之相对应,导致集团在扩张中触及管控力瓶颈,这才是张宏伟梦想昙花一现的根本原因。

由于内部治理混乱,东方家园有相当部分店在亏损,资金链紧张甚至引发了诉讼。2006年5月,辽宁时代以东方家园不履约接房、不按时开业为由,一纸诉状将后者告上法庭,索赔接房违约金等共计1600多万元。

系统平台滞后

在急速的扩张背后,比内部管理混乱更为致命的是其经营模式上的不科学。对于一个缺乏系统平台支持的企业来说,企业扩张的空间将小得多,边界也将提前出现。

张宏伟对东方家园的定位是“四位一体”,即建材、家装、家居、家具四合一,这自然会导致采购难度大,管理难度大,使得至今全国的22家店没有实现统一采购,不得不在各个地区设立物流中心。

一位同业人士认为,张宏伟把东方家园做得不伦不类,“大而全”的东方家园已经不是纯粹的建材流通业。“从一个方面就可以看出这种混乱:由于东方家园以招商的方式将许多装饰公司请进来,管理又不严格,导致大量打着东方家园旗号的装饰公司混迹于市场,严重损害了东方家园的品牌,这方面的投诉不断。”

在店面选址上,东方家园也不够严谨,相继关闭的南昌和广州店就是由于选址不当引起的。广东建材业一位知名权威人士透露:“之前广州店的商家做过统计,一天光顾的消费者不到20个。这主要是因为广州芳村周围都是批发市场,消费层次较低,高档建材消费未成气候,客流量太少。”

决策频繁调整

正是由于内部管理的混乱与系统平台的缺乏,使企业在跌跌撞撞中过早碰到扩张的边界,进而不得不规避。仅2000年后的几年间,东方家园就有4次重大的策略性调整,严重影响了开店速度与规模布局。

东方家园前期曾经试图以并购与自建并举快速形成规模,但在华东的第一例并购就不成功,继而很难找寻合适的并购对象,所以至今无一例并购案例。从2000年后,东方家园基本放弃并购方式。这是第一次策略性调整。

东方家园第一家店开张之后,确有10年开出1000家店的计划,大中小店一齐上。但这个计划很快被修正,因为中国消费者更喜欢“一站式购齐”,中小型店不适应市场需求。于是,在2001年,张宏伟修订了开店计划,并关掉了两家几千平方米的小店,只开3万平方米左右的大店。这是第二次策略性调整。

东方家园曾经一度以自建店为主,商业房地产与连锁经营一体化,但占压资金巨大且建店周期较长。每个店的前期投资近2亿元,分期项目建设资金就达20亿元左右,资金紧张的问题相当突出。后来张宏伟才改为自建与租赁店面并举。这是第三次策略调整。

在开店布局上,东方家园原来采取全面进攻战略,在全国铺开布点,但各地商业规划程度的参差不齐,严重影响选址速度的均衡。更重要的是,这一业态的全国统一供应链并未形成,所以在布局上尽管依然保持全面进攻的态势,但同时开始对商业规划与供应链成熟区域进行重点进攻。这是第四次策略性调整。

失控“东方系”

管控力不足影响企业扩张不仅仅表现在东方家园的开店上,在张宏伟亲自打造的东方系也存在着严重的危机。

据一位知情人透露,张宏伟的“东方系”中,目前唯一可以完全掌控的产业就是东方家园。一名原东方集团高管就表示“东方集团已经成为一个松散型的企业”。这对于一个涉足金融、零售、信息、港口、地产等多个领域的系族企业来说,老板能够掌控的资产越来越少,等于是变相减少了自己的掌控空间,缩小了集团本来就有的合法边界。

这在东方集团股份有限公司目前的主要收益来源——金融投资业务上表现尤为突出。

东方集团作为新华人寿前期的大股东(一度实际持股25%),曾派出了自己的高管关国亮担任新华人寿的董事长。但随着关国亮的日益强势,张宏伟在新华人寿的诸多事务上根本无法插手,双方渐有分庭抗礼的意味,张宏伟一度有“倒关”的打算,但令张两难的是,即使想“倒关”,但在没有更合适的代理人之前也只能按兵不动。2006年底,关国亮的辞职虽然让这一暂时的平衡打破,但对张宏伟来说,不但没能加强控制权,反而是损兵折将。

另外,境内上市公司锦州港也在脱离张宏伟的控制。对于控制权旁落,张宏伟也有自己的解释:“从1988年,我就将东方集团进行股份制改造,将股权分散于管理层与员工,我个人持股比例相当低,这个是当时民营企业的创举,目的就在于建立公司治理结构。东方集团高速成长26年没出大风险,就取决于治理结构不断完善,我身体力行地坚决反对企业中的个人英雄主义,一个人控制的公司风险巨大。”

对于张宏伟来说,这样的创举也许并没有达到理想的目的。对于企业管理,控制权和效率往往是一对矛盾;要扩张要效益免不了分权,但是分权而没有约束往往会导致组织的土崩瓦解。作为扩张中的企业,一定要量力而行,但是这应该是在有充分管控能力下进行。如果自身的能力不能与企业扩张的速度相互匹配,那么扩张的悲剧就无法避免。

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