项目实施顾问：在矛盾和冲突中改造客户

艾　林

企业的信息化建设通常是从制定科学的IT战略规划开始的，这一过程需要哪些人员参与？当中会有哪些碰撞和摩擦？企业往往关注信息化建设本身，而忽略了各方人员如何协作的问题。由于工作经历的关系，本文作者对此的见解颇为实际和中肯

当年，我在一家企业任职期间，公司曾聘请了一家著名的跨国咨询机构来参与公司的ITSP（信息技术战略规划）项目。

最初，作为公司项目组负责人，我更关心这一次请来的顾问将如何把ITSP做出来，会做成什么样子？做出的东西对我们是否有用？因为之前接触过不少国内外的咨询团队，顾问们大都是听从我们的指挥，而且往往工作没几天，我们的工程师就有能力挑战他们的弱点和错误。我担心这一次付出了超越以往的人力和财力，最后还得靠我们自己收拾“残局”。

“苛刻”的顾问

顾问们人还未到，声势就很大。公司总裁亲自批示，为他们准备专用的海景办公室，不但办公家具全部重新购置，连办公室如何布置都是按顾问从香港发过来的传真图来进行。我从未见过一家供应商能在我们公司受到如此礼遇，因此更加好奇他们到底有多大本事。

顾问团队主要由香港人组成，只有一个美国人。但他们无论内部交流还是与我们沟通，都不使用中文，而且对公司的安排也并不十分满意，这真的让我很生气。

没有正式开工会，顾问们在一个普通的周一入驻公司，项目就算启动了。

开展项目是从访谈开始的。第一天，我方项目组的全体成员就被拒绝参加，只有几个人作为翻译可以随行，但被要求“一言不发”。访谈回来，顾问们关起门开会，依旧把我们拒之门外。在我看来，访谈并没有获得什么有价值的信息，不知道顾问们有何收获。一连三天，我方的项目组成员一直在忙于打杂，没有承担一点儿有价值的工作，大家都忍受不住了。我去找顾问们协商，要求参加每天的会议。他们企图以语言障碍为由拒绝我，但最终还是勉强同意，不过只有我一个人可以以项目经理的身份来旁听他们讨论。

进入他们每天的讨论会，我的确有些“发怵”。不仅仅是语言的压力，更主要的是他们讨论问题的角度。跟着开了两天会后我发现，虽然大部分问题我们自己也经常讨论，但很少能够像顾问们分析得那么透彻，他们看问题的视角也比较新颖。

敬业赢得尊重

对照我们自己的访谈纪要，我发现他们对一些访谈对象的话理解有偏差，于是决定安排项目组成员每天加班整理会议录音。

一周后，一叠厚厚的会议记录交到了顾问们的手上。我们的初衷，是帮助他们纠正对一些问题的理解偏差，避免影响到后续工作。没想到，这让“挑剔”的顾问们看到我们对工作细致认真的态度，他们开始愿意要我们协助完成一部分工作。第二周开始的访谈和会议，顾问们不再那么排斥我们了，访谈纪要当然也全是由我们来写了。

临近提交第一阶段报告时，顾问们差不多每天加班到夜里十一点多，我方项目组成员也一样加班，学习他们的提案和方法论。

提交第一阶段报告时，按合同规定要使用中文，于是我主动带领我的同事们帮忙翻译。我是不希望公司高薪请来的顾问因为并不擅长的工作浪费时间。当然，一页页地翻译，让我们能够认真研读报告，学习顾问们在纷杂事务中缕顺条理和整理思路的本领。更重要的是，我们赢得了彼此的尊重，尤其作为客户方的我们，真正学习到了很多东西。

不怕“叫板”的决策者

为了准备第一阶段汇报会，我们有条不紊地依照顾问们的要求准备各项事宜，尽量把细节都想到、安排好。尽管顾问们已经把报告的大部分一一跟我方高层管理者沟通确认过，但他们仍然一丝不苟地一页页彩排，让我们纠正他们不太准确的中文发音和用词。

汇报会当天，包括总裁在内的公司高层管理人员悉数到场，偌大的会议室座无虚席。总裁听得非常投入，中场休息时，他要求立即通知公司总监以上的管理人员和IT部门的全体成员赶来参加会议。一下子增加了五十多个人，根本没地方坐，更不可能临时更换会议室。总裁干脆指挥大家把会议桌前移——简直快接近讲台了，腾出会议室后面一片空地，让新赶来的五十多人直接坐在地板上听报告。看那些平时在公司呼风换雨的管理者们席地而坐听报告，别是一番风景。

尽管当时会场一下子多了很多人，仍旧很安静。一位顾问不小心讲错了一个中文词汇，有位IT部门的员工很小声地纠正了一下，结果被总裁当场制止。在场的人都看得出，总裁十分在意顾问们的感受，非常希望大家能够尊重这班专家，他根本觉得自己的干将们坐在地上听报告是自然而然的。

报告陈述部分顺利结束后，会议进入Q&A;环节。一开场，总裁和副总裁就先后质疑，报告中为什么把我们定位成一家量产型公司，我们每年在R&D;上的投入巨大，自认为应该是一家创新型的公司。尽管彩排时顾问们也对这个问题探讨过，但问题被公司两个最高决策者提出，的确具有挑战性。连我都认为顾问们那么学术性的东西不可能说服总裁。

一位平时不讲中文的脾气很大的顾问，直接从她的坐位上站起来，用英语和总裁辩论。我能听得懂她讲的大部分内容，所以知道翻译已经很大程度上替换掉她犀利的措辞，缓解了语气的挑战性。不过她的论辩不但专业，而且逻辑严密，通过步步紧逼的一系列提问，把总裁拉进了我们是量产型公司的“圈套”，总裁竟也频频点头。

汇报会结束，总裁大加赞赏向他“叫板”的顾问，还跟大家说：就是要请这种敢骂我们、敢向我们叫板的顾问来做项目。看来，总裁也感觉到了那位顾问的咄咄逼人，但他说很庆幸这一次请对了老师。

摆正位置，取得双赢

第一阶段汇报会的成功，让顾问们和我方项目组成员都松了一口气。可是还没来得及放松，我们就遇上了新麻烦。公司的管理层认为，虽然项目叫ITSP，但需要团队的参与者非常了解业务，而当时公司项目组成员全部来自IT部门，根本跟不上顾问的思路，更不要说跟顾问学习了。

最高管理层的重视，加之这一次的顾问团队吸引力足够大，不少人主动要求加入项目组。最后，十名来自不同业务部门的副总监以上的管理人员入选，全职参与ITSP项目。以前的项目组成员只负责IT部分，这十名精干的业务成员到来后，个个摩拳擦掌，工作热情高涨。他们希望尽可能从顾问那里学到更多的东西，提出吃、住、办公都要跟顾问在一起。

十个与我平级的人联合起来，声势自然比我大，顾问们的“牛”我也领教过，一时间左右为难。但我更担心顾问们因此失去个人空间和时间。如今，我自己作为顾问感受颇深，其实顾问不怕客户贴身工作，而怕没有自己思考问题的时间和空间，技术交流固然重要，可更要为项目成功交付负起责任。

顾问代表并没有对此表态，只是告之会为我们准备一个关于团队合作经验分享的培训。

在等待顾问们最终答复的日子里，公司高层经常和项目组成员接触，而我则每次都被借口支开。实在忍不住，就去问我的秘书，才知道来自业务部门的同事一直在反映我工作不得力，对顾问团队太软弱，项目管理缺少章法，但我对此毫无办法。

没想到几天之后，公司做出决定，加入项目组的十个业务部门成员，除两个继续留下参与项目外，其余均返回原岗位。我原来的核心团队全部保留。

后来我才知道真相。原来，顾问们在听完项目组新成员的要求后，去找了公司的一些高层，从客户项目组的团队健康的角度反映了问题，并请求公司高层出面解决。而公司的高层们也是经过再三审视才决定了那些业务干将们的去留。

顾问们对项目风险的预见和控制能力远远超过我们自己，而公司的决策者们也意识到了我们的项目团队成员需要学习和培训，当即决定跟顾问们所在的公司签了一个培训合同。顾问们真可谓一举两得，解决了现有项目的障碍，又拿了另一单大合同。

今天我自己成了顾问，所以会更多地从顾问的角度反思。我常常在想，顾问不是只提交报告，而是要引导客户真正改变一些东西，有些改变甚至是再造式的，最后才能获得客户（企业）和顾问的双赢。当然，矛盾和冲突是不可避免的，这正能够考验顾问的能力、勇气和控制技巧。