用文化管理企业

没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的管理战略也无法成功。

--题记

文化对企业的极端重要性，人们是知道的。但文化能否作为企业管理中最重要的管理工具以及怎样运用它管理企业，人们的认识是模糊的。现代西方管理把科学管理作为企业管理的核心，认为管理主要是运用理性和科学保证企业用正确的方法做事，以求效率。其实，文化管理才是企业管理的核心，因为文化管理是要给企业注入使命、动力与激情，保证企业做正确的事！做正确的事远比正确的做事重要，因为用正确的方法做错事会错得更远。正所谓有志者、事竟成，志即文化。

作为企业管理工具的文化

在企业管理中，文化的管理功能是用企业的核心价值观凝聚管理层和员工，创造企业的个性，为企业提供使命、动力和激情，保证企业做正确的事；艺术的管理的功能是用符合人的个性和非理性需要的方法激励和领导具有个性和非理性的人，以张扬和发挥个性，保证企业做事有美感有特效；信息的管理功能是为企业搜集、处理和分配可靠的信息，保证企业做真实可靠和精准的事情；知识或科学的管理功能是保证企业用正确的方法做事，防止浪费，追求效率。

经典的西方管理学主要强调用科学的方法即正确的方法做事，强调计划、战略、组织和流程管理，以求做事情的效率。效率就是做事情没有浪费，用正确的方法做事就没有浪费。然而，一味追求效率并不能把企业管理好。没有文化，企业会用正确的方法提高做错事的效率；没有信息，企业会用正确的方法做不可靠的事；没有艺术，企业会用正确的方法做丑陋、无效和压抑个性的事。美国《财富》杂志曾指出，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的管理战略也无法成功。

文化管理是要为企业确立一套做人做事的行为价值标准，以此来判别事物的好坏对错、成功失败，美丑善恶；判别什么事情是正确的，什么事情是错误的；判别哪些事是应该做的，哪些事是不应该做的；判别哪些事是第一重要的，哪些事是第二、第三重要的。管理文化是一个企业用来判断事物好坏对错的价值标准体系，这一价值标准体系的制度化和表达的具体形式，以及由这一价值标准体系产生的组织的使命、凝聚力、动力和激情。企业文化即企业的个性。文化是主体的，主观的和主动的！

文化管理是整个管理系统中最重要的职能，它能保证一个企业去做正确的而不是错误的事情，能为企业提供动力系统、追求方向和激情源泉。企业的文化管理职能是一切其他管理职能的前提，没有这个前提，一切其它管理职能便会失去意义！文化管理在企业管理中的核心作用的例子比比皆是：沃尔沃，奔驰和丰田三家汽车制造商的制造技术不相上下，但企业文化各不相同。沃尔沃的企业文化是安全第一，豪华第二，省油第三；奔驰的企业文化是豪华第一，安全第二，省油第三；丰田的企业文化是省油第一，安全第二，豪华第三。

又如：宜家的文化是创新，人性化，朴实，追求大多数客户利益和意志力；路透社的文化是准确，独立，可靠和开放，及时，创新和以客户为本；美国军队的文化是忠诚，负责，尊严，无私服务，荣誉感，正直诚实，个人精神；摩托罗拉公司的文化是保持高尚的操守，对人永远地尊重；宝洁公司的文化是领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任；联想的文化是成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直。它们的不同文化确立了它们不同的追求和不同的资源优化配置排序，形成它们企业的不同个性和产品不同的核心竞争力。它们产品的垄断力或卖点来自文化个性而不是技术优势，因为它们各自的技术优势和产品个性是追求个性文化的结果而不是原因。没有个性，企业或组织就不能生存。

文化先于科学，文化先于知识，没有文化追求就没有做事的动力和激情，就没有动力去发现做事的正确方法。科学和知识就是做事的正确方法，首先要有文化，人们才会有动力和激情去寻求这些方法。

文化的五要素和文化管理的执行力文化由五个要素构成：第一价值观；价值观的排序；由第一价值观所产生的使命、动力、激情和凝聚力；第一价值观的制度化；第一价值观的表达方式。只有把文化变成一套非执行不可的制度与流程，文化才会有执行力。

第一价值观

第一价值观是一个组织用来判断事物好坏对错的第一价值标准，它决定了企业的使命、动力、激情和凝聚力。一旦企业有了自己独特的第一价值观，那么企业就有了明确的方向。在沃尔沃的企业文化中，安全是它的第一价值观。在丰田的企业文化中，经济省油是它的第一价值观。

企业的第一价值观是企业的一切理念、制度和技术的价值基础，技术优势及其所表现出来的竞争能力，是企业第一价值观的个性体现。拥有并形成以第一价值观为核心的企业文化，才能形成企业的核心竞争力。

国际上的一些研究成果也证明了这一结论的正确。美国哥伦比亚大学商学院"跨国公司竞争力"课题组在研究世界500 强企业时发现：这些企业所树立的核心理念几乎很少与商业利润有关。

日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时，发表过一份白皮书，把日本经济发展归结为三个要素：第一是精神；第二是法规；第三是资本。这三个要素所占的比重分别是：精神占50%、法规占40%、资本占10%。这一结论说明了精神要素、文化要素在企业经营和经济发展中的重要作用。

美国的兰德公司、麦肯锡公司和国际上其他管理咨询公司研究结果表明，世界500强胜过其他企业的根本原因，就在于这些企业善于为自己的企业文化注入活力，特别注意团队协作精神、以客户为中心、平等对待员工、激励与创新等企业第一价值观的培育与改善，形成企业的文化力，以保证企业长盛不衰。英籍美国学者查尔斯·汉普顿和阿尔方斯·特龙佩纳对美、英、德、意、瑞典、日本、新加坡等12个国家15000名企业经理的调查指出：不同的企业在创造财富的过程中都受到各自独特的价值体系的影响。

可见，第一价值观在企业以及其他组织的建设中处于核心地位。一个企业要想获得核心竞争力，必须从建立第一价值观入手，建立以价值观为核心的企业文化。中国的企业在经历了重视财务、重视营销、重视技术的阶段后，终于走到了重视人的阶段，认识到了人才是企业的根本。那么，怎样才能凝聚人并最大限度地发挥人的潜力呢？答案就是：建立第一价值观为核心的企业文化。

价值观的排序

组织的价值标准体系往往不是由单一价值观构成的。明确了企业的第一价值观后，就要对价值观进行排序比较，确定企业所要承担的首要使命是什么？比如，沃尔沃的价值观排序是安全第一，豪华第二，经济第三；奔驰的价值

观排序是豪华第一，安全第二，经济第三；丰田的价值观排序是经济第一，安全第二，豪华第三。它们的不同价值观排序确立了它们不同的追求和不同的资源优化配置，形成它们企业的不同文化个性和产品不同的核心竞争力。确定了企业价值的顺序，企业才能建立企业文化和执行文化。当沃尔沃确立安全作为第一价值观后，企业的产品就以安全为核心追求点，并且得到无孔不入的执行和传播。

第一价值观所产生的

使命、动力、激情和凝聚力美国麻省理工斯隆学院教授艾德佳沙因认为企业文化由三个相互作用的层次组成— 物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等；支持性价值观：包括战略目标质量意识指导哲学等；基本的潜意识假定：潜意识的一些信仰、知觉、思想和感觉等。其中价值观在企业特有文化的形成过程中往往成为物质层和潜意识假定的联系者, 是企业文化的核心。一方面，价值观可以对组织结构起到强化和巩固作用，提高组织运作的效率；另一方面，价值观对企业共同信仰、正确思维方式等意识层次因素的形成和组合有着重要的引导和强化作用。

作为一种群体意识，企业价值观明确了企业的发展方向和奋斗目标，具有导向作用；作为一种基本信念，企业价值观蕴涵着对企业发展命运和未来抱有的理想和希望，具有感召和凝聚作用；作为一种行为准则，企业价值观为员工提供了行为方向和规则，具有规范和调整作用；企业价值观对企业管理和技术进步及企业文化建设有巨大推动作用。

一般认为，企业文化在企业管理中具有导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、协调功能和辅助功能。企业第一价值观产生的动力激情是企业的第一竞争力。科学和技术可以学，但企业全体员工内在的第一价值观及其由此产生的使命感、动力、激情和凝聚力很难学，很难移植、很难模仿，因而成为企业的核心竞争力。

第一价值观的制度化与它的执行力

只有文化制度化才能将企业的第一价值观转化为管理层和员工的实际行动！所谓制度化，就是将企业的第一价值观转变为具有操作性的管理制度，保障第一价值观的执行的过程。也就是企业以它的第一价值观为最高准则不断修正和完善管理制度，以不断创新的管理制度来保障企业第一价值观的执行力。

第一价值观的制度化是形成企业文化和保障企业文化执行力的关键。企业必须将第一价值观通过制度化渗透到企业的每一个环节。

企业的文化管理是文化制度化与制度文化化的内在统一。文化制度化是将第一价值观转化为实际可操作的管理制度的过程，制度文化化是将制度理念化为员工的思维、传统和习惯，通过员工的认同继而化为员工个人的价值观，最后实现企业价值观与员工价值观的统一，形成企业的“集体性格”，也即企业文化。在这个统一的过程中，关键的一环就是实现企业第一价值观制度化。价值观的变化必然会带来管理制度的变化，二者同步协调、互相融合才能真正形成企业的文化执行力。如果价值观不是用来指导制度的变革与创新，如果制度的变革与创新不能体现出价值观的创新，那么，新的价值观很可能是一种摆设。不仅管理者无法通过制度来检验价值观的落实情况，而且员工也不可能清晰地领悟企业文化和发展战略，当然也就不可能认同价值观。所以说，只有实现价值观与管理制度的双向调整变革，实现价值观制度化与制度文化化的互动结合才能真正打造企业的文化执行力。

要执行企业第一价值观，就必须从上到下制定一整套规章制度，以奖惩员工。凡是执行第一价值观，并把第一价值观变为有效行动的员工，奖！否则，惩！迫使员工必须认同和遵循制度，造成一种心往一处想，力往一处使，在企业的核心价值观的追求上形成员工的合力，把企业的核心价值观转化为企业产品的独特个性和卖点。有很多奖惩的方法可以用来激励员工执行第一价值观，一些传统方法包括物质激励、精神激励、公平激励、竞争激励和发展激励。

第一价值观的表达方式

第一价值观的有效执行，除了通过制度化迫使员工不得不按第一价值观办事之外，还要对员工进行宣传教育，使企业的第一价值观深入人心，变为员工的凝聚力、内在动力、归属感和自觉行为甚至下意识的习惯。

一般而言，企业可以通过宣传口号、标语、语言、故事、物质象征、服饰、社团、舞会、游览、文艺节目、联欢、庆典、表彰、交流会、管理者示范、角色示范、培训、竞赛、标兵、英雄、榜样、典礼、仪式、习俗等等将第一价值观深入人心。不同的企业可根据自身的特殊情况选择适合的表达方式，避免表达方式选择不当造成员工对企业文化产生曲解，排斥和抵触心理。

企业内沟通渠道的完善对企业文化的传播起到了良好的促进作用。所以，企业管理者要及时的疏通企业内的各种沟通渠道，使重要信息的传播畅通无阻，尽可能的避免各种反对企业文化思想的产生。

我们以故事、仪式、物质象征和语言为例说明文化的表达：

●故事：海尔集团流传着“下雨天背冰箱送货”的故事，体现着“真诚到永远”的企业文化。组织中流传着这样的小故事，它们的内容一般都与组织的创始人打破常规、从乞丐到富翁的发迹史、劳动力的裁减、员工的重新安置、对过去错误的反省以及组织的应急事件等有关。这些故事可以起到解释和支持企业文化的作用。

●仪式：仪式是一系列活动的重复，这些活动可以表达并强化组织的核心价值观，表明哪些目标是最重要的，哪些是无足轻重的。例如麦当劳的中国厨师做出了突出成绩，总部以从大厅到汽车大道铺设大红地毯，两边站满了手持鲜花欢迎的人群——这种隆重的仪式来迎接他们，厨师很感动，表示要为麦当劳工作一辈子。

●物质象征：企业文化的信息还可以通过物质待遇来传递。诸如办公室的大小、家具的档次、管理人员的额外津贴、员工休息室、用餐设备、为某些员工提供的专门停车位等。

●语言：许多组织、以及组织内的许多单位都用语言作为一种识别企业文化或亚文化成员的方式。通过学习这些语言，组织成员可以确认他们已经接受了这种文化，有助于员工保持相关企业文化的理念。

企业文化的五个要素也即文化管理的五个工具。第一价值观以及由它产生的使命、凝聚力、动力和激情执行了企业文化管理的导向功能、凝聚功能和激励功能；价值观的排序执行了企业文化管理的资源配置功能；第一价值观的制度化和表现形式执行了企业的激励功能、约束功能和协调功能。

由此可见，企业文化管理是企业发展的深层次核心推动力，是企业“一只看不见的手”，它无处不在、无时不有，融汇在企业的观念和行为中，潜移默化地发挥着巨大作用，决定着企业的兴衰成败。它是打造企业核心竞争力、树立企业个性形象与品牌，凝聚员工的向心力，解决企业可持续发展的关键手段。

企业文化管理能够使企业目标和员工个人目标最大限度地结合起来，可以在企业组织内部形成统一的思想意识和行为准则，并渗透到企业的全部生产、经营和管理活动之中。通过文化软科学的方法，实现对企业的管理和调控，从而更好地完成企业各项任务，实现企业所肩负的使命。

【阿里巴巴的案例】

马云：企业文化和价值观是阿里巴巴稳健发展关键

经历着从一个公司向五个公司分拆转型的阿里巴巴，是什么令其保持稳健发展？“外界看我们，是阿里巴巴网站，是淘宝，但只有我们自己知道，我们的核心竞争力是我们的价值观。”马云对外界一直好奇的是什么支撑阿里巴巴不断的发展壮大问题作了阐述。

培养“侠客文化”

“对阿里巴巴来讲，有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富。”马云对记者说。据了解，为了最大限度的挖掘这一“最大财富”的价值，阿里巴巴的“锄头”运用得零碎且执着。据介绍，在以“侠客文化”为特点的氛围中，阿里巴巴有一种学校才有的轻松氛围，这又以人均年龄26岁的淘宝网最为独特。在淘宝，所有员工都自冠有“郭靖”、“乔峰”“一刀”等金庸系小说人物的名号，谓之“花名”，如外企的“英文名”互称一样。比如，在论坛里面偶尔出没指点的“风清扬”正是马云，而在任何场合，你大可以“肆无忌惮”地称呼淘宝掌门孙彤宇为“财神”，而不是“孙总”。

不光称谓，这种“侠气”几乎蔓延到了公司的日常运营中。平时开会、会客的地方成了“光明顶”、“桃花岛”，淘宝周年庆活动被冠名为“武林大会”。每逢盛会，所有员工则是根据自己的花名加入不同帮派，争夺“天下第一帮”称号。在帮派里，更是完全打乱了原来的层级关系，让所有的“店小二”忘记自己是领导还是属下，一些基层员工经常一跃成为帮主、副帮主，统领原来的上司。

还有“裸奔”。当一个项目按期或超额完成，为了向员工表示庆祝，该项目的负责人会只穿一条短裤钻桌子、在公司楼内跑上一圈，甚至被大家拉着，“裸体”发放喜糖，敲锣打鼓游行。如此等等，马云给这个不断加速的企业注入了充沛的活力，而此中弥漫的企业文化包容性和多样性，也更是这个年轻企业的力量源泉。

重视统一团队价值观

在尊重多样和包容的同时，在公司扩张过程的文化整合上，马云更加重视集团统一价值观的建设，甚至将其写入了企业“法规”中。

据了解，阿里巴巴的企业价值观被具化为一个金字塔形，“诚信”、“激情”和“敬业”是员工首先要具备的素质；而“团队合作”、“拥抱变化”则位于第二层基石，最终达到“客户第一”。这一表述，更加被熟知的表述为“六字真言”，也是阿里巴巴绝对不可违背的“帮规”。

因此，公司不仅在录用员工的时候，遵照这个标准，而且在每个季度对员工进行考核的时候，价值观绩效也占到50%，与个人业绩重要性同等。据介绍，从2007年开始，这一标准由总监以下级别，进一步扩展到包括总监、副总裁级别的所有员工中。

正是基于对这一“六字真言”的普遍认同，阿里巴巴的18位创始人没有一个离开公司。也同样基于这一价值观的驱动，每一个阿里人和产品都成了天然的“布道者”，外向企业客户到用户渗透和传递，用户在增进体验同时，也在不同程度地融入这一价值体系。

在统一价值观这一“虚幻”因素之外，另一方面，阿里巴巴还通过实实在在的激励措施来保障员工的归属感。据了解，为了激励老员工，在阿里巴巴工作满五年的“老阿里” 被称作“五年陈”，并赠与一枚白金戒指。在支付宝工作刚满一年的员工还会在公司大堂两侧墙壁上留下“星光大道”式的手印，成为公司一道独特的风景线。

企业持续发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术源于管理，而管理靠的是企业文化。没有企业文化，谈不上核心竞争力。先进的企业文化能够提高效率，减少费用支出，节约成本，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。企业文化对于企业的经营业绩、企业兴衰的作用，还常常表现在对内、对外经济合作的成败上面。有关研究表明，大约３０％的经济合作是由于技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅；大约７０％的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。

王建国简介：

澳大利亚Monash大学经济学博士；比利时鲁汶(Leuven)大学MBA学位；武汉大学经济学学士。现为北京大学光华管理学院营销学、管理学和管理经济学教授，博导；北京大学中国新市场经济与管理研究中心主任；北京大学国际MBA与案例教学中心主任等

实习编辑：黄仁泽

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