际华7555公司企业文化动态建构模式的调查与思考

刘其先　燕苍娜　李志科

摘要：际华7555公司在企业文化建设中，在方法上，坚持“四主两化”，一把手的主导作用、全体员工的主体作用、企业文化部门的主抓作用和企业生产经营部门与车间的主推作用和“文”化——通过潜移默化的柔性手段来推行、“武”化——依靠奖惩制度的硬措施来强制性推行：在方向上坚持“人企双赢”(企业帮助员工实现价值，员工帮助企业创造效益)，有效推动了企业文化入脑入心、见行动出成效。

关键词：企业文化军需企业方法建构

0引言

际华7555公司作为大型中央企业——新兴铸管集团有限公司成员企业，成立于1968年的军需企业，因自2000年与军队分离，军品任务严重不足、民品市场竞争乏力而陷入长达5年的连续亏损局面，亏损金额达到2700多万元，资产负债率达89％，员工人均年收入不到8000元。但自2006年来，这个企业却显现出勃勃生机，已经成为拥有员工1300余人，年产值1亿元，新疆服装行业规模最大、设备最先进，技术力量最强的军工和民用产品服装企业。

际华7555公司发生翻天覆地变化的奥妙何在?新兴铸管集团党委书记姜国钧指出，这在一定程度上归功于其持续开展的企业文化建设及成果。近年来，以王平安为董事长的际华7555公司领导班子，一手抓市场、调整、人才(技术)等“硬件”、一手抓思想、文化和管理等“软件”，从解决“谁来建”、“怎样建”、“建成什么样”等问题入手，探索形成了一套“四主两化，人企双赢”的企业文化动态建构模式。概括地说，就是坚持动态调整的原则，发挥“四主”作用(即，一把手的主导作用、全体员工的主体作用、企业文化部门的主抓作用和企业生产经营部门与车间的主推作用)，推进“两化”(即，“文”化——通过潜移默化的柔性手段来推行、“武”化——依靠奖惩制度的硬措施来强制性推行)，实现“人企双赢”(企业帮助员工实现价值，员工帮助企业创造效益)、支撑战略的目标。

1发挥一把手的主导作用

针对企业连年亏损、人心涣散的窘况，2006年，新兴铸管集团果断调整了7555工厂领导班子，组成以王平安同志为厂长的新一届领导班子。王平安等到任后，经过深入调查研究，找到了问题的症结：由于长期受军需企业固有的计划经济体制和军营文化的影响，尽管广大干部职工具有很强的特别能吃苦、特别能战斗、特别能团结、特别能奉献的革命主义精神和艰苦创业意识，但领导缺乏开放思维和战略眼光、员工缺乏市场意识和竞争意识，整个企业价值理念体系中“市场导向”严重缺失。鉴于此，新一届领导班子上任后，王平安率先在领导班子中灌输“思路决定出路。方法决定速度。只有解放了思想，才能真正走进市场：只有解放了思想，才能真正找到正确的出路和方法：思维和认识是企业间最大的差异，是发展水平参差不齐的根本原因”等理念，推进解放思想，转变观念。他通过与班子其他人员一道深入调研、深刻反思，逐步形成了“四抓”(即抓思想，抓市场，抓调整，抓人才)的施政思想和“立足新疆本土，辐射西北五省，渗透中亚五国”的战略思想。这些成为际华7555公司价值理念体系的主要源泉。王平安不仅亲自设计构建了际华7555公司价值理念体系的“灵魂”，还一直参与和支持企业价值理念基本表述的方案与大家一起反复的策划、修改，提炼核心思想。在工作的实施过程中，他一遍一遍去看，在现场具体指导。在资金上他更是想尽办法，给企业文化挤出一些钱，保证文化建设的资金需要。

2发挥全体员工的主体作用

群众是历史的创造者。先进的理念只有为群众所掌握并实践才会发生作用。为了在全体员工中解放思想，转变观念，际华7555公司召开扭亏脱困全员誓师大会，展开了“能不能扭亏脱困?”和“怎样扭亏脱困7”的全员大讨论，让全体职工都参与查找企业和个人存在的问题，提合理化建议，以此来提高全体员工的危机意识、质量意识和市场意识，为企业价值理念的提炼和提升、培育奠定了群众基础。

在此基础上，际华7555公司着手对全体员工进行了企业文化意义、目的、作用的宣传教育，利用广播、厂报、黑板报、宣传栏。公示栏、《企业快讯》等形式对职工进行宣传和教育，进行企业文化的知识培训，提高了大家对企业文化重要性和意义的认识。尔后，际华7555公司企业文化建设领导小组提出了公司的愿景、使命、价值观、企业精神和目标的草案，然后发动全体员工讨论公司的愿景、使命、价值观、企业精神和目标等，征求大家对企业各种理念的认识理解，提出自己的意见和建议，激发全体员工的文化共鸣。经过公司上下反复多次的讨论和征求意见，最后总结、提炼了具有企业发展特色的企业文化理念。

3发挥企业文化职能部门的主抓作用

干任何事情，组织保障是不可或缺的。企业文化建设也不例外。早在2006年际华7555公司就按照集团公司的要求，成立了企业文化建设领导小组，抽调了文化素质较高的同志为办公室成员，专门负责企业文化价值理念体系、行为规范体系和形象识别体系的设计提炼工作。在提高认识、统一思想、借鉴经验的基础上，领导小组和办公室充分发挥职能作用和业务优势，结合实际研究本公司企业文化建设问题，多次讨论和修改形成《企业文化建设实施方案》和《价值理念基本表述》，实现了企业内的文化更加系统化和“文本”化，使之更加有利于传播和实施。特别是他们结合企业亏损的真正原因——市场问题、结构问题、技术问题和人才问题，提出了富有特色符合实际的市场理念、人才理念等具体理念体系，为指导生产经营部门、车间抓市场、抓调整和抓人才提供了指导。

4发挥企业生产经营部门、车间的主推作用

为推进市场理念和战略调整的落地，责任部门把抓市场作为扭亏为盈的突破口，集中全部力量打拼市场。他们调整战略机构，确定服装、棉装为公司的二大主营业务，产品格局分为军品、民品、外贸三大市场板块，军品市场以北京为点，辐射西北五省；民品市场立足新疆，辐射西北五省；外贸利用边贸，逐步向欧洲渗透。为推进创新理念的实施，他们加快提高服装企业的技术装备水平，增强企业的竞争力。投资420万元购置美国格伯公司CAM全智能裁剪系统、瑞典依腾公司的全智能吊挂系统及补充部分双针锁式平缝机、臂型双针链缝机、烫帽机、电子花样机、电脑锁眼机、套结机计21套日本重机缝制设备补充到衬衣、常服、迷彩服、迷彩帽等关键工序。改造目前使用的热熔同套设备，满足军民品市场的要求。使其成为公司的利润增长点。为推进人才理念贯彻，人力资源部门加强自主培训。提高员工素质。并以“能力提升”为主线，突出培训的针对性和实效性。还制定了全员培训计划，干部每周集中学习两天，班组长每周学习一天，工人每年保证有一个月的脱产学习时间。并利用校企联合平台与新疆大学签定了短期、中期、长期的培训协议，解决了人才匮乏的瓶颈问题。

5大力传播和培育企业文化

5.1潜移默化地传播和培育。际华7555公司按照集团公司的

要求，继续抓好集团和公司价值理念体系的宣传教育和“落地”工作，进行了价值理念体系的讲座，在职工中进行了学习和讨论，同时在厂报上刊登集团和公司价值理念体系的内容，在生产区和车间都制作安装了宣传牌，进行全员学习和宣传。还制作了《企业文化手册》，发到每个员工手中，对新兴铸管集团、际华轻工及本公司的标识、价值理念体系，组织班组长以上至公司领导一一进行讲解、学习。由他们再向员工讲解，在车间专门制作了“企业文化”板块，悬挂在生产车间醒目的位置，方便职工进出观看学习。以持之长久、潜移默化的方式让员工去默记、理解、消化，进而转化成一种企业的精神，企业的理念，刻在员工心里，落实在言行之中。

5.2建立激励制度。际华7555公司在企业文化传播中还注重采用重奖和重用执行价值理念、出色完成任务典型的方式。公司为了调动全体员工的积极性，制定了劳动模范和先进个人的评选标准和奖励标准，进行公示，号召大家争当先进。公司对评选的劳动模范：奖励5000元，极大的激发了员工的劳动热情。这个公司还对工作认真负责，积极主动，有实干精神的干部给予提拔和重用，有四名中层干部走上了公司领导岗位，还有很多基层干部走到了中层领导岗位。这个公司对违犯规章制度的反面典型进行了重罚。比如，2008年按照公司产品质量条例。对发生质量事故的单位和个人进行了严肃的处理，总经理助理、采购部部长、直接责任人分别罚款7000元、6000元和1000元。对偷盗公共财物者给予留公司查看和5000元的罚款处理。但是，对工作不负责任。思想观念落后的干部给予坚决的撤职，一名总经理助理由于工作中责任心不强，造成工作失误。给予了撤职的处理，在干部职工中引起了巨大的震动。

6激发内部活力，实现人企双赢

在广泛整合社会资源的同时。际华7555公司特别注重激发队伍内部活力。2007年公司建立和完善了干部能上能下。能进能出机制，建立了员工双项选择，依法用工机制。完善了绩效考核体系和分配激励机制。坚持分配向一线倾斜，向脏、乱、苦、险岗位倾斜，向重要岗位倾斜的原则。推出了“捆绑”式分配办法，解决生产现场的各类矛盾问题，提高班组的团队作战能力。公司各职能部门及辅助生产部门人员的工资与全公司生产工人的平均工资挂钩，从整体上保证了各类人员与生产工人同呼吸、共命运、水涨船高。从机制上保证了各部门之间的协调、配合、支持、沟通，增强了服务意识和急一线所急的意识。通过近一年的运行。表现出良好的机制效果。极大调动了公司各部门的劳动热情，体现了公司所倡导的同心同德、目标一致、行动一致、利益一致的团队精神。尤其是生产车间，形成了比、学、赶、帮、超的劳动场面。同时。创建留住人才的机制。建立大学生公寓。提高专业技术人员的工资水平，靠情感留人，靠待遇留人。并积极推行激励政策，以此鼓励全员苦练技能和调动全员的劳动热情，提高劳动生产率，实现企业与员工双赢的目标：2007年当年人均年收入增长33.82％。

7际华7555公司“四主两化，人企双赢”企业文化动态建构模式的启示

际华7555公司企业文化建设的方式尽管也有很多不完善之处，但它至少可以可我们以下几点启示：

7.1必须突出“一把手”在企业文化建设中的主导作用。企业文化的内涵有两个来源，一是企业家经营思想，以及以此为引领而形成的各个职能部门的管理思想，二是全体或者绝大多数员工逐渐形成的意识形态等内容，因此很多业内人士将企业文化称作企业家文化，虽然不尽准确。但充分说明了企业家在企业文化建设中的主导作用。王平安作为企业家在企业文化建设中的主导作用，主要体现在三点：一是“出思想”，这是价值理念体系成果的“原材料”，二是作“教父”，三是给保障。企业文化在一定程度上是企业家文化，或者说企业家文化是企业文化的最核心部分。因此，我们在实践中必须将企业文化建设看成是“一把手工程”。“一把手”发挥主导作用体现在以下方面：①一把手的思想是企业文化的重要内涵；②一把手在传播企业文化中具有其他任何员工不可替代的作用。

7.2必须让员工广泛参与企业文化建设，成果由员工共享。企业文化建设归根结底还是为了让广大团员工认可、认同并大力践行，因此必须发挥广大员工的主体参与作用。际华7555公司的价值理念体系成果，广大员工也在广泛参与中成为“原创者”之一。俗话说。敞帚自珍。自己的劳动成果哪有自己不认可的道理?这是际华7555公司在企业价值理念体系建设中的一条很重要的经验。员工参与企业文化建设的过程也有利于向员工传播企业文化。另外，“干部能上能下。员工能进能出，收入能增能减“的管理理念和管理机制的建立，助力际华7555公司员工和企业实现了双赢。其做法也回答了“建成怎样的企业文化。的问题：那就是：企业帮助员工实现价值，员工帮助企业创造效益。实现人企双赢。

7.3必须避免企业文化部门在企业文化建设中唱独角戏的现象。作为企业文化工作者一定要清醒地认识到，自己虽然是组织者，但并不意味着全包全办、大包大揽。而是将自己定位于一个“工匠”，将企业家的思想和全体员工的精神输理、提炼，使企业文化。编码化”、显性化，使其更利于传播和贯彻。在这个阶段中企业文化部门切忌闭门造车，而是应积极与企业家和员工沟通互动。对于营销理念、安全理念、环保理念、质量理念、人力资源管理理念等具体的职能理念，则由具体业务部门来提出初步意向或初稿，企业文化部门要担当“文字秘书”和加工者的角色。在“加工”过程中，特别要像际华7555公司的企业文化建设者一样，坚持“提炼——结合——“提炼”的原则，与企业家、取能部门和员工反复结合直至准确表达他们的思想，与企业战略、企业目标反复对比，由此来确保价值理念体系的精准性。

7.4必须突出企业文化的闭环管理特征和动态管理属性。如果我们把企业价值理念(基本表述)体系作为一件产品，那么原料就是企业家思想和员工长期形成的意识形态，而产品是用来使用的。换言之价值理念体系提炼成形(工具化)后。绝不意味着企业文化建设流程的结束，而是要继续转入下个环节——“使用”和践行。而这个环节的主角显然是生产经营部门和一线车间，他们要将企业文化成果渗透到战略、生产、经营、管理的各个层面中去。实现企业文化的“落地”。并实现与企业战略的对接。际华7555公司事实上已经不自觉地利用了微观经济学的理念来从事企业文化建设，形成了“价值理念”作为商品的生产和消费链条：原料采购(企业家思想挖掘、员工意识形态提炼卜一产品加工(企业文化部门作为生产者将零散的思想整理成系统的价值理念基本表述体系)——消费使用(一线部门将其推广到各个环节)——催生生产经营成果。另外，企业文化建设不是一蹴而就、一劳永逸的，它有一个动态提升过程。际华7555公司的经验之一就在于没有静态地建设企业文化，而是根据形势发展和战略需要动态进行调整，使之与企业战略保持良好的匹配性。

7.5必须丰富企业文化建设方法和手段。企业文化传播需要春风化雨、润物无声地潜移默化，这样才会使广大员工由“不知道自己不知道“到“知道自己不知道”，进而”知道自己知道”，最后达到“不知道自己知道”的境界。这是企业文化传播的主娶方法。然而在这个过程中还必须采取一些暴风骤雨式的措施来抑恶扬善、树立正气。这就是所谓的“武”化，际华7555公司一面重奖正面典型。一面狠刹反面典型。效果直接、成效显著。丰富了推进企业文化的手段，有效回答了企业文化建设中常遇到的——“怎样建”的问题。另外，7555公司主动将集团价值理念和际华价值理念吸收进本公司价值理念体系文本中。并原原本本进行宣传的胸怀和做法也值得其他三级企业效仿。

际华7555公司“四主两化人企双赢”企业文化动态建设，不仅推进了这个企业的扭亏为盈和又好又快发展，也得到了有关机构的认可——2008年际华7555公司被授予全国企业文化建设先进单位称号。