美日人力资源管理模式比较分析

曹惠飘　周伟文

提要人力资源管理没有一成不变的模式，在不同的企业、行业，不同的国家甚至是不同的时代，对人力资源管理的要求都有所不同，因此有必要对不同的人力资源管理模式进行研究。美国和日本的人力资源管理模式截然不同，属于两个极端，比较有代表性，而其他国家的管理模式大多处于两者之间。研究他们的管理模式对我国企业人力资源开发具有重要的现实意义。

关键词：人力资源管理模式；美国；日本

中图分类号：C93文献标识码：A

美国和日本的人力资源管理模式是社会化大生产发展不同阶段的典型代表，由于文化背景不同，两国的人力资源模式各有本国的鲜明特点。20世纪七十年代以前，由于美国企业在世界上的霸主地位，美国模式也成为企业成功的象征，许多企业包括日本企业都纷纷学习该模式；七十年代中后期以后，日本企业的管理方式逐渐显示出强大的竞争力，特别是在制造业方面对美国同行构成了强烈的冲击，日本模式随之成为各国企业效仿的对象。而到了九十年代初，美日两国企业在国际市场上的竞争形势又发生了逆转，受泡沫经济和经济危机的困扰，日本的大中型企业尤其是金融服务业的经营绩效大幅度下滑；相反，美国高科技企业则在国际舞台上高奏凯歌，这又迫使日本企业对其模式进行反思，他们又回过头来重新学习美国模式，试图建立一个更高效率的管理模式。而美国企业有了前车之鉴后，也在不断的深化、扩大该模式所取得的成果。随着时代的发展，进入21世纪以来，美日这两种极端的模式也产生了逐步交融的趋势。

一、美国人力资源管理模式

随着经济的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但历史上形成的特点仍然继续存在。

（一）人力资源的市场化配置。劳动力市场是美国人力资源管理模式的最显著特征，美国政府除反对工资歧视、种族歧视、性别歧视和宗教歧视行为外，对人力资源配置基本上不加限制。各类用人机构特别是企业，通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息，进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和选录。而几乎所有的准劳动力从高中阶段起特别是在选择大学专业时，就十分重视分析劳动力市场的需求信息和变化动向，以使自己的所学既符合自己的兴趣特长和能力倾向，又使劳动力市场的需求变化及未来的就业价值有机的结合起来。通过劳动力市场实践正式就业以后，如果对自己的兴趣特长或能力倾向有新的认识，或发现劳动力市场可以提供新的、更理想的工作机会，人们可以通过劳动力市场实现职业流动和工作转换，市场化机制给予实现职业流动或工作转换的员工充分的尊重和肯定。通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围内的个人/岗位最优化配置。在这种短期市场买卖关系为核心的就业关系下，员工的流动性很大，美国企业员工队伍的稳定性相对较差。

（二）以详细职务分工为基础的制度化管理。美国企业在管理上的最大特点是职务分工极为细腻，分工细腻的基础是详细的职务分析。明确和详细的职务分工对企业招聘新员工、客观地评估员工的工作绩效、有依据地制定员工工资水平、有目标地发奖金、合理地职务提升、平级提级等都打下了坚实的基础。在这种制度管理下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对问题决策，下级按照上级的指示执行。

（三）强化培训。美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业外培、在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等。但总地来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，大公司每年花费在这种培训上的费用比例都相当高。

（四）强烈物质刺激为基础的工资制度。美国公司内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作、不同专业的工种、不同性质的岗位，有着不同的工资水准。美国人力资源管理中比较偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要以个人为激励对象。因此，公司制定政策重点考虑的是工作的内涵，及该工作对公司内经营效率所做的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是对高层经理的奖励制度。一个企业总裁的年收入甚至可以是普通员工的几百倍。这些奖金计划对激励中高层领导实现自我价值、积极努力工作、不断增加公司的收入和价值起到了较大的作用。然而，这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种契约关系，强调的是制度管人，缺乏一个以人为中心的劳动价值观，其管理模式的主流仍属于管理技术型。

二、日本人力资源管理模式

日本企业的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后，随着经济的恢复、发展逐步建立和完善起来的，并为日本的经济腾飞做出了突出贡献。

（一）终身雇佣制。所谓终身雇佣制是指“公司从大学毕业生或其他年轻人中雇佣其核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司内部核心员工直到55岁或60岁，除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。”终身雇佣制是日本企业管理中最突出也是最有争议的政策。这对于采用全面质量管理的制造业来说，有着特殊的意义：一是有助于公司对员工的长期培训；二是有利于企业文化的发展；三是可以减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚；四是有利于贯彻执行企业的生产营销战略。直到今天，大部分制造企业仍然保持着稳定的就业政策，但这种稳定的就业政策随着日本经济的衰退、企业利润的下降而受到了严重的挑战。

（二）年功序列制。年功序列制是指员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业连续工作时间的延长而逐年有所增加。同时，连续工龄还是职务晋升的重要依据。

日本企业中有新的工作需要时，会尽量通过培训已有的员工，通过内部调节来满足需求。同样，由于特殊人力资本的原因，在日本企业中，外部聘来的管理人员无论能力有多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度与体系以及和上下左右建立起亲切的工作和个人关系，是很难有效地开展工作的。因此，在日本企业中，员工的使用上有“有限入口”和“按部就班，内部提拔”的特点。所谓“有限入口”，就是员工要从基层进入企业，然后再按部就班地在提拔过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。

年功序列制的管理方式，对人才的长期培养有很大的好处。老员工经验丰富，客观上为企业在职培训提供了巨大的知识财富，这种体系也有利于企业文化的传播。日本人还认为，以论资排辈的原则评估员工的工作成就，可以去掉很多评估中不客观的因素。但是这种方式却不利于白领阶层为主的高新技术、金融服务等行业，论资排辈的管理方式打击了专业人才的积极性。

（三）重视通才的培养。日本企业重视通才，分工粗狂。日本经营者认为，过细分工只能增长小团队意识，因此日本员工往往接受多方面知识的培训，特别是在制造业的蓝领阶层，需进行系统的、全方位的公司文化、统计知识、生产体系和质量管理的培训。这种培训的过程是工人接受“人力资本投资”的工程，也被学者们称为“蓝领工人白领化”。通才管理模式的优点是能够发挥全部员工在企业中的创造力和凝聚力作用，使企业整体发挥更大的作用。

（四）注重在职培训。由于日本企业在人才使用上重通才、轻专才，因此企业在聘用员工时，不看重个人的具体技能，而强调基本素质。其基本思想是，高素质的员工，可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作。因此，在培训新员工上要花更多的精力。招聘高素质员工的初衷是希望员工能胜任不同工作的需要，员工在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，还要学习许多“软知识”和“软技能”。日本大、中、小企业在员工特殊人力资本上的投资，分别是美国相应企业的3.6倍、4.3倍和3.2倍。由于重视在职培训，工人在漫长的岁月中积累了丰富的与工作十分密切的技术知识，促进了对企业的忠诚，生产力大大提高，这对增进企业内部的凝聚力、增加企业效率、提高产品的质量都起到了积极的作用。

（五）注重精神激励。由于日本企业重视长期的增长，而不以短期利润为主，加上日本传统文化中平均主义的历史背景以及日本民族中地少人多的现实，日本企业的工资政策最重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位。企业的福利政策也与此对照，日本企业管理者采用一种安全性大于刺激性的精神奖励方式。他们通过合理的报酬，舒适的工作环境和提供适当的闲暇来满足员工的生理需求，以终身雇佣制、年功序列制和企业内福利来满足员工安全要求，以家庭、村庄式的株式会社与和谐的社团内部的人际关系来满足员工的归属感和爱情方面的需求，以缓慢的评价、升级制度和各种奖励制度，来满座员工希望得到社会承认的需要；通过赋予有意义的工作，强调对社会、对国家的贡献和责任，通过参与管理和建议制度来满足员工实现自我的需求。

三、我国人力资源管理现状

（一）观念滞后。传统管理对人力资源的认识不到位，在工作中表现为偏好高度集中的管理方式，不重视人的真实感受和需要；在收入分配上严格执行统一的工资政策，实行“一刀切”的管理，不重视发挥薪酬体系的激励作用，在工作安排上把人才视为归我所用，并实行“控制-服从型”的管理方式。

（二）理论落后。传统管理缺乏人本管理思想的基础。由于计划体制下，人事、劳动管理制度阻碍人才流动，不可能在社会范围内实现人才优化组合，自由支配。而且，在计划经济条件下，物质资源的短缺比人才短缺更为明显，要真正做到“以人为本”是不现实的。

（三）机制落后。传统管理造成人力资源的浪费，主要体现在机制的落后。首先，在用人方面缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的“人情分”决定人才的价值。由于不同管理者的阅历、能力以及对待人才看法的差异，具体操作中，难免存在宽严不一，因人而异，使客观、平等、公正的选任原则难以实现。这种缺少科学性的方式不能适应市场经济体制，不可能真正体现“以人为本”的管理思想。其次，在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。把收入分配中的平均主义等同于社会主义优越性的体现，简单地推崇和理解“均贫富”的社会形态，从而忽略了人在工作中的主观能动性的发挥，忽视了人的贡献。再次，缺乏长远的人才培养机制，或在人才培养过程中急功近利，无法为企业实现可持续发展提供动力。

我国应引进发达国家人力资源管理的成功经验，尤其是韩国和日本等亚洲发达国家的经验，同时结合我国自身的特点建立一套适合我国国情的人力资源管理模式。

（作者单位：1.河北经贸大学；2.河北省社科院社会学研究所）