基于组织认同的伙伴关系评估

史青春　王平心

摘要：文章将伙伴关系成功运行的关键影响因素归为学习机制因素和组织认同因素，然后应用组织认同理论研究了伙伴联盟中的组织认同问题，把组织认同从单个组织层面拓展到伙伴联盟层面，最后以互动性和伙伴联盟认同为维度建立了伙伴关系评估的概念模型。

关键词：组织认同；伙伴关系；关键成功因素；评估模型

从20世纪90年代初发展起来的合作伙伴关系(Pan-nering)逐渐成为英、美、日以及中国香港等发达国家或地区建筑工程的重要模式，并且取得了显著的效益。澳大利亚新南威尔士公共工程与服务部甚至规定伙伴合作是政府项目投标资格预审条件之一(DPWS,1995)。

早先的研究集中于评估合作伙伴模式带来的潜在利益(Baker，1986；Bennett&Jsyea;，1997；Smit，1997；Hellard，1995；Badger et al.，1995)，相应的，也有学者关注应用合作伙伴模式带来的风险(1azar，1997；Black et al.，2000)。其后的研究发现影响合作伙伴模式成功的很多关键因素都涉及到参与组织的行为和态度，例如信任、合作、促进相互关系以及承诺等等。同时研究也发现影响伙伴关系模式失败的限定性因素，比如缺乏交流、远景不明确、价值观不一致等。但目前还没有发现对这些纷繁复杂的影响因素进行理论解释的研究，既然伙伴关系模式是一种组织创新，本文以组织认同理论对此进行研究，以期对人们深入认识伙伴关系模式有所启发。

一、伙伴关系模式(Partnering)

1伙伴关系模式的定义。伙伴关系模式还没有发展成熟，有关他的定义也没有一个统一的认识。Crowley＆Kaxiln(1995)研究了大量文献后认为，目前伙伴关系模式一般从以下三个视角来定义：(1)按照预期的结果或者伙伴关系模式的特征来定义，如相容的目标、相互的信任、长期的承诺等；(2)把伙伴关系模式作为产生预期结果的过程，如达到共同的目标、组建伙伴关系工作团队、提高信任等；(3)把伙伴关系模式当作为适应商业环境快速变化的组织创新来研究。

Crowley＆Karim(1995)认为如果按照上述前三个方面来定义。可以表达建立伙伴关系模式的意图和产生预期结果的过程，但并不能把伙伴关系模式与其他关系模式比如战略联盟区别开来。伙伴关系管理模式是建设项目管理中的一种组织创新，其实质是通过在伙伴各方间建立高度信任来降低内生交易成本。所以Crowley＆Karim(1995)把伙伴关系模式看作是在竞争性市场中，用于修正和补充传统组织边界执行合作战略而形成的一种新型组织。

综上所述，本文认为伙伴关系管理模式是指项目的各个参与方，通过签订伙伴关系协议做出承诺，组建伙伴关系工作团队。在兼顾各方利益的条件下，明确团队的共同目标，建立完善的协调和沟通机制，实现合理分担风险和友好解决矛盾的一种项目管理模式。

2影响伙伴关系模式成功运行的关键因素。大量的学者通过实证研究探索了伙伴关系模式成功运行的因素，为人们深入认识伙伴关系模式打开了窗口，同时也取得了丰硕的成果，Li等学者(2000)对它们进行了总结。进一步的研究表明相互信任是其中最为重要的因素(Hosmer，1995：Black et al.2000)。

尽管研究的结论并没有表现出很高的一致性，但我们可以对其中的因素做一个简单的分类。一类是持续评估、问题与冲突处理、工作会议、绩效总结、执行反馈与协调等，与管理的方式有关，我们称之为学习机制。学习机制强调互动性，意味着横向而不是纵向层级的联系、合作和责任，强调决策的平等性而不是某一方或几方的主导性，也意味着伙伴能够按照一定的查询规则或需求获取其他伙伴以及整个伙伴联盟的绩效信息。因此。学习机制要求信息的透明性，但并不是说，某一伙伴成员需要了解其他伙伴所有的信息。不过在伙伴关系中，一些共同关注的领域或者潜在影响伙伴关系效力、效率的信息应该是如实公开的。透明性的操作常常是通过正式的信息交换要求和对特定需要的信息的反映来表现。透明性很少是正式的、结构化的，可以采用电话、电子邮件、会议等等。提供准确、及时地信息既是职业责任又是尊重伙伴的表现(Peterson,1997)。另一类是相互信任、公平、共同目标、共同愿望、双赢理念、自由坦率的沟通、长期承诺等，他们都与认知、情感、态度有关，所以我们称之为组织认同(0rganizational I-dentity)。组织认同是组织行为学、组织心理学重点研究的领域，组织认同理论有助于解释组织核心价值观、使命、宗旨、文化、信任等的产生与形成，有助于伙伴关系的开发与管理。学习机制和组织认同都是本文所涉及的重要概念，但为突出要义，下文重点从组织认同方面来展开研究。

二、组织认同的内涵

西方组织理论学者正式对组织认同的研究大约开始于20世纪80年代中后期，此后为各国组织理论学者所重视。组织认同是一个多维度、多层次的复杂性概念，是关于组织是什么的自我定义，是由组织成员集体建构并根植于组织内的关于组织核心性、独特性和连续性的信念，是对构成组织自我定义的核心价值观、使命、宗旨、战略、目标、产品和服务等要素的整体把握，规定着组织的本质特征，在主观上表现为组织的自我感，在客观上表征着组织成员与组织、组织与环境的统合关系。

威廉姆(L.J.William)等人认为组织认同具有3个方面的特征：第一，组织认同与组织的所有社会方面有强烈的关系：第二，因为组织的复杂性，组织认同是组织内决策的基础：第三，存在着一种建立在组织的个体成员感知基础上的深层组织结构，这些感知以一种持续的集体组织认同方式指向和形成组织的沟通。

组织认同研究主要涉及了三个主要的问题：一是组织认同的主体问题，即由谁来建构组织的自我定义，组织管理者与组织成员在组织认同形成过程中的角色是什么：二是组织认同的对象问题，即“认同什么”；三是组织认同的程度问题，即“组织成员与组织之间一致性的程度如何”。关于组织认同程度的测量工具，最早是由培切恩(M.Patchen)中心提出用相似性、成员资格、忠诚来测定，后来切尼(G.Cheney)以培切恩研究为基础。开发出了著名的“切尼组织认同问卷”，并得到了广泛的应用。

组织理论学者对组织认同的对象问题则存在着不同的看法。阿什佛(Ashfoah)和米尔(Mael)和哈特利(Hartley)认为。在一个组织中，个体具有复合的群体特征，个体认同的实体可能是工作单位、子单位、组织或是专业团体。马奇和西蒙从最为广泛的角度认为组织认同涉及的对象包括核心组织(Focal Organization)、核心组织之外的组织(Ex-tra-organization)、核心组织中的次群体(Sub group)以及工

作任务小组，相应的认同分别是组织认同(Organizational I-dentification)、外组织认同(Extra-organizational Identifica-tion)、次群体认同(Subgroup Identification)、任务认同(Task Identification)，其相互关系如图1所示。

三、伙伴关系中的组织认同

1组织认同主体——伙伴工作团队(Partnefing Work- shop)。

(1)主持人。主持人主要任务是策划、准备并主持所有的伙伴工作会议。解释团队的共同使命。指导形成Partner-ing协议书，指导建立项目评价系统、争议处理系统和工作小组。组织Partnering模式的培训，并在Partnering模式实施的整个过程中不断地进行指导和强化Partnefing模式。在工作会议中，主持人要明确提出伙伴会议的目的，帮助各参与方正确地理解伙伴概念等。1991年Edelmanetal提出，主持人在会议中要确定一些基本的谈判概念，以便合同各方日后解决问题时有所依据。由此可见，选择满意的主持人是Partnering模式成功的必要条件。选择主持人有一个最根本的原则就是主持人必须中立，客观看待问题，不偏袒任何一方的项目利益相关组织。主持人可以聘请一个独立、具有该模式管理经验而且各方彼此都能接受的专业人员担任，但主持人并不是各参与方的上级领导，与各参与方不具有指令关系，对于项目进展过程中出现的争议，主持人并不具有最终的裁决权利，所出现的不易词和的争议仍然有诉诸诉讼的可能性。

(2)伙伴工作团队成员。伙伴工作团队应包括业主方、工程师、设计方、总承包方，还可以包括政府(公立性项目)、用户、主要分包商和主要供应商。实践证明，团队成员为5名～15名是最有工作效率的(Schultzel&Unrubl996;)。Schultzel(1996)研究认为，在单个组织的众多成员中挑选出最核心的人员作为伙伴工作团队成员是至关重要的。团队成员虽然代表的是自己组织的利益。但实施Partnering模式是其实现利益的战略选择。所以要求各成员具有一定的品质，如渴望获得成功、明白各成员归根结底是为自己组织的成功而努力的，理解和关注是什么原因在促进伙伴的业务发展，行事正直，寻找双赢的战略安排和解决方法等。真正意义上建立的伙伴关系联盟，组织认同感肯定影响组织成员内化那些被包含在感知到的组织认同中的信念、价值观、意义和目标的倾向，认同感扩大一个人从个人到社会联系的网络，因此信赖产生。作为对一贯性心理需要的结果，组织认同激发个体校正和使他们自己的行为和信念与组织的规范一致。西蒙的说法最为简洁：“正是成员对组织的认同，而不是其他的东西赋予了组织强大的力量，以保证众多成员协调行为，完成组织目标。因此，在过去的两百年中，组织认同在现代组织的兴起过程中发挥了主要作用，并使它们在与传统市场机制的竞争中取得成功。”

2伙伴联盟认同。经营环境和技术的快速变化使得组织认同的对象超出了马奇和西蒙时代的认识，一项任务的完成很少限定在单个组织之内，跨组织合作已经成为组织的经营主题。战略联盟、虚拟企业、Partnering的出现就是最好的例证，但联盟的不稳定性以及居高不下的失败率引发人们的深入思考。受组织认同给组织带来强大凝聚力的启迪。伙伴联盟认同的研究已经起步，Tobin(2002)在其博士论文中关于战略联盟中的组织认同形成过程，做了案例研究。由任务认同、次群体认同、核心组织认同扩展到组织外认同(伙伴联盟认同)并不是简单的物理扩展，而是涉及到组成联盟的单个组织之间融合资源、技术、能力、价值观等的复杂过程。

组织认同是伙伴关系价值增加的基础，组织认同的建立和维持对于组织长期的成功是非常重要的(Albert& Wheaen，1995；Gioia，Schul~&Korely;，2000)。对内，组织认同是组织效力，特别是员工使命和动机的主要组成部分。对外，组织的成功依赖于组织的理念，绩效定义越来越强调从组织追求的理念来评估(Fowler，1997)。组织认同成为组织的动力和约束机制，一方面，组织认同为组织提供有价值的目标、意义和方向，成为整合各种认同、社会期望以及组织社会化过程的组织心理机制：另一方面，组织认同又约束着组织能做什么、要做什么、不做什么，避免因追求各种各样的时尚而丧失组织自我，使组织选择与组织认同一致的战略，避免选择组织不能执行的战略。伙伴联盟认同涉及伙伴成员如何将伙伴联盟加入到自我概念中从而在定义自我时考虑伙伴联盟的因素，即达到“我不仅是某某组织的，而且是某某伙伴联盟的”这样的认知状态。因此伙伴联盟认同很大程度上是组织个体的一种自我感受，其关注的是伙伴联盟中的氛围和感情以及联盟的愿景、规范、信念等有关情感和价值等方面。

3组织认同与学习机制的相互影响。组织认同与学习机制是相互影响的，一方面，学习机制为组织认同、伙伴联盟认同提供了发展平台。作为学习机制的持续评估、问题与冲突处理、工作会议、绩效总结、执行反馈与协调等都强调的是伙伴各方共同处理问题，学习功能的存在增强了组织认同。平等的参与、学习机会使得伙伴成员易于提出新的思想和有效的方法，有助于提高伙伴关系模式策略的可接受性和执行力，从而提高伙伴关系模式的效率、效力和综合效益。伙伴成员为了理性理解劳动分工和比较优势，必须评估自己在伙伴联盟中的地位，明确组织认同的含义，也就是说，组织必须深思他们的使命、核心理念、基本价值观以及组织文化，这本身是一个提升自我意识的过程。

另一方面，组织认同影响学习机制的选择。首先，组织认同是一个动态过程，虽然组织认同具有持久性，但只是相对的，因为组织同伙伴联盟的价值和观念仍可能存在差异，而且为了适应环境的变化，组织及联盟本身的价值和观念也处于不断的调整之中。在承认合作伙伴的互动关系存在不确定性的前提下，伙伴工作团队必须评估伙伴的战略意图、合作绩效，并对执行情况及时反馈给伙伴各方，其主要意义在于及时化解潜在的冲突、误解，进一步培育伙伴间的信任关系。其次，组织认同提高了组织边界的柔性和渗透性。边界的柔性是指组织为了特定的目标能够重新配置、解构其资源的能力。组织边界的可渗透性是指通过边界进行资源的积极交流和互动以促进思想和信息的交换。组织认同感的提高增强了组织边界的柔性和渗透性，从而使得伙伴关系中感性信任向理性信任，正式控制向关系控制的转变，也就是说，在伙伴关系发展的不同阶段，可以根据组织认同的程度灵活的选择学习机制，即学习机制也越来越柔性化。

四、伙伴关系评估的概念模型

伙伴关系发展程度的评估是伙伴关系管理的基础，虽然对评估维度并没有形成共识，但理论与实践越来越倾向于从影响伙伴关系发展的关键成功因素来进行。把前面的分析用图形表示，就形成了伙伴关系评估的概念模型。

在概念模型中，互动性可以从(1)决策的公平程度；(2)解决冲突的能力；(3)资源的交换程度；(4)互惠责任；(5)信息的透明；(6)伙伴事务的参与程度等方面来判断。伙伴联盟认同的程度主要考虑以下几个方面：(1)伙伴组织文化；(2)伙伴联盟的使命、比较优势、价值创造；(3)伙伴成员的组织认同与伙伴联盟认同的一致程度；(4)伙伴成员对联盟绩效的满意度等。伙伴关系的评估是关系管理的内在过程。是合作各方共同参与的活动，甚至被认为是组织的重要学习机制之一。更重要的是，关系的紧密程度和健康状况更多是伙伴各方的一种切实感知，外在于合作过程的评估显然难于满足伙伴关系管理的需要，所以建立良好的沟通机制和效果反馈渠道，对于螺旋式地发展高质量的伙伴关系是很有必要的。