国外企业集团财务管理模式对我国的启示

吴肖蓉

摘要：随着我国企业集团规模的日益壮大，企业管理尤其是财务管理方面相对滞后的矛盾也日益突出，作为规范和处理母公司、子公司和其他成员企业之间财务权限和分配关系的财务管理模式是企业集团各项财务活动的前提，企业集团选择的财务管理模式合适与否直接关系到企业集团财务管理的成败与企业集团的兴衰存亡。因此，本文立足于对企业集团三种财务管理模式详细的分析和比较，在此基础上借鉴国外先进经验，通过对美、日、韩三国财务管理模式的比较，从中得到一些有利于我国企业集团财务管理的启示。

关键词：财务管理模式；企业集团；集权；分权

1企业集团财务管理模式

所谓“模式”是对客观事物内外部机制的描述，是从不断重复的事物中总结出的规律，并以此形成的事物的客观标准。企业集团财务管理模式是集团总部界定集团内各利益主体在财务管理方面的权责利关系的客观标准，是集团总部基于集团发展战略对财务战略、财务政策、财务制度以及各成员企业在经济利益上的权责利关系的客观描述。

企业集团财务管理模式按照财务权限的集中程度分为“集权型”、“分权型”和“集权与分权相结合型”三种。

1、1集权型财务管理模式

财务管理决策权高度集中于母公司，母公司对子公司实行严格的控制，实施统一核算，将子公司的业务看作是母公司业务的扩大，统一调配资金，实行集中管理。在这种体制下，母公司管理着集团内财务活动的各个方面，包括：财务战略的制定与具体实施、资金的筹集与使用投放、成本的核算与控制、利润归集与分配、甚至日常会计核算等。子公司的人、财、物及供、产、销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员任免等重大事项都由母公司统一管理，子公司只享有很少的财务决策权。母公司通常下达生产经营任务，并直接控制子公司的生产经营活动。

1、2分权型财务管理模式

决策权分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。子公司子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策，相对独立。母公司不是以行政方式来干预子公司的生产经营活动，而是以间接方式进行管理，对子公司的管理强调的是结果控制，即对子公司完成受托责任的情况进行考核与评价。同时，母公司鼓励子公司积极参与竞争，为更有效地促进子公司的发展，利益分配向子公司倾斜，用以增强子公司的竞争实力，扩大市场占有份额。

1、3集权与分权相结合型财务管理模式

绝对的集权和分权都存在较大的缺陷，集权与分权相结合型财务管理模式强调两者间的融合，强调分权基础上的集权，企业集团的母公司和各成员公司都具有相适应的管理权限，是一种自下而上的多层次决策模式。企业集团的财务管理工作具有一定的灵活性，母公司主要侧重对重大财务事项的集权，对子公司的财务管理决策权和财务管理人员任免等具体事务则可适当分权。集权、分权程度的把握是集团财务管理的一个难点，是以集权为主、分权为辅还是分权为主、集权为辅，要根据企业集团自身特点来进行选择。

1、4企业集团财务管理模式比较分析

三种财务管理模式的优缺点比较

2国外企业集团财务管理模式

2、1美国企业集团财务管理模式

从资产关系和法律角度看，美国的企业集团大多是由一个控股母公司和一批独资或控股的子公司组成。如美国电话电报公司在国内有非企业法人的19个经营单位和1个贝尔研究所，在海外有19个子公司，均为独立的企业法人。数据设备公司(BEC)在国内有3个制造工厂和若干技术应用中心，均为非企业法人的分支机构，在海外有50多个子公司，均为独立的企业法人。美国企业集团财务管理模式受到市场化程度、企业发展生命周期、企业规模等相关因素的制约，更倾向于集权管理。

从发展历程来看，美国的企业集团财务管理体制上大体经历了一个从分权到集权，再到集权与分权相结合的过程。20世纪40年代末以前，公司组织管理体制较为松散，50年代以后，随着公司规模的扩大，为了对加强子公司的管理，集中控制的组织管理体制较为流行。到了80年代，国际竞争日趋激烈，公司规模、业务市场不断扩大，决策的复杂性日益突出，集权与分权相结合的组织管理体制更适合企业集团的发展。

美国企业集团设有三个中心：投资中心、利润中心和成本中心。投资中心设在集团核心企业，集团总部通过投资中心控制子公司的重大投资活动。投资中心功能主要体现在：统一制定集团的发展战略和发展规划，母公司统一决定发展方向、发展的具体项目，子公司不得违背；经过母公司同意后，子公司才可以开发批量生产的新产品、进行产权转让、兼并、收购其他公司以及资产的分配；子公司的董事会成员必须由母公司委派。

2、2日本企业集团财务管理模式

日本企业集团的财务管理实行依产权关系自上而下授权、按责任层次自下而上决策的动作机制。其决策层次一般有三层：一为“社长会”，属于扁平式企业集团的最高权力机构。二为“常务董事会”，为垂直式企业集团股东大会之下的最高决策机构；三为“部长会”，为垂直式企业集团的中层决策机构。其运作方法是：有关企业投资、筹资以及收入分配的财务决策，先由基层财务部门会同经理人员做出，然后逐级上报汇总，由上一级决策部门根据各级决策权限及母(子)公司经营战略做出批准或认可的决定。决策权限依据集团类型及大小不一，这种决策机制既考虑子公司的利益，又在集团内统一规划，在财务上采取一致行动日本企业集团普遍实行主银行制或母子公司制，两种形式的均重视财务监督，采用自上而下、内外结合制。主银行制下，主银行不仅拥有公司的股权，还对公司进行贷款，在现金管理上与公司紧密联系，这样便于主银行及时发现问题，如果企业经营不善，或是财务状况连续恶化，主银行会通过股东会和董事会，改组管理机构，其高层领导人有可能遭受罢免的风险。通过这种形式能加强对企业集团的外部监督。母子公司制下，母公司一般在总部设置监察机构，负责对于公司及事业部的监督、检查财务决策的执行情况。

2、3韩国企业集团财务管理模式

韩国企业集团的发展与政府的作用密切相关，韩国政府出台了一系列针对企业集团的优惠政策：减免税收、提供宽松的融资环境、政府直接注资于企业等，虽然这些优惠政策极大地促进了企业集团的发展，但也埋下了隐患，造成韩国的企业集团在扩张中不考虑市场环境盲目投资，高负债问题严重。1985、1986、1987年，韩国大企业集团的资产负债率分别达

83，5％、78，1％、76，9％，韩国前30家企业集团中有10家企业集团的资产负债率超过500％。由于政府的过度保护，韩国对企业债务规模的约束机制薄弱，银行对企业发放贷款往往只看有无上级批示及书面担保，而不注重企业资信状况和还款能力，导致一些大型企业集团随着规模的急剧扩张，负债比率迅速上升，负担加重，利润率低，抗风险能力弱，最终迅速走向破产，如1997年，先后有排名第10的起亚集团等8家大企业集团纷纷破产。此外，韩国的企业集团大多选择的是多元化经营战略，往往不把精力投注于产品和技术创新，深挖潜力做好主业，而集中于对其他企业的兼并收购来提高竞争力，忽视了企业的财务管理，造成财务结构极不合理。

3国外企业集团财务管理模式对我国的启示

对比美、日、韩三国企业集团财务管理模式，我国的企业集团可以获得几点启示：

3、1合理选择财务管理模式

企业集团财务管理模式上的选择应立足于的企业生存发展，并根据实际情况及时合理地调整，消除威胁企业持续发展的隐患。财务管理模式的选择关系到企业的运行发展，企业集团应着眼于财务实践，逐一研究具体财务问题，深入细致地进行了公司财务现状的分析，结合公司经营特点适时完善财务管理模式，体现实用性原则。并且，随着企业内外经济环境的变化，在财务管理模式选择上将连贯性和灵活性相结合，体现适应性原则。

企业集团初创往往采用集权方式，促使集团管理逐步从无序走向有序，随着集团规模的扩大，成员企业对管理决策自主权提出了更多的要求，分权成为必然的选择，但分权的扩大又会伴随成员企业经营目标的逆向选择，对分权程度的把握成为企业集团财务管理的难题。集权过度会使子公司缺乏积极性和主动性，丧失活力，而分权过度则容易造成集团管理失控、削弱集团的整体实力。集权和分权各有特点，各有利弊，他们本身并无对错之分、优劣之别，而是适合不适合的问题，要视其是否适合该企业集团的实际情况，促进集团整体目标的实现。

3、2正确理解多元化投资和经营

从韩国的实例中可以看到企业集团不根据市场状况和自身状况合理确定目标，只是一味强调多元化投资和经营，盲目追求规模扩张，最终会自饮苦果。多元化投资和经营必然伴随着经营结构和市场结构的变化，使企业集团不得不将资源优势分散于不同的部门和产业，面临不同市场领域的进入壁垒，企业集团需投入巨大的开发成本、管理成本，还包括机会成本，一旦被兼并企业发展前景不容乐观，企业集团陷入连锁性的风险危机，反而有可能被拖垮。因此，企业集团应走出多元化投资和经营的误区，在没有将主业做大做强之前或主业已没有潜力可挖之前，不能轻易搞多元化投资和经营，盲目追求规模扩张。

当然，对多元化投资和经营战略的全面否定是另一种极端化的倾向。事实上，无论是多元化还是专业化，都是企业集团基于各自所属行业、技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目标等一系列因素决策的结果，就集团整体而言，两者并非是不可调和的矛盾，纵观日本的NEc、中国的海尔等国际知名企业集团经营的产品或业务项目种类繁多，他们都获得了巨大的成功。企业集团应当走出多元化投资和经营的误区，通过聚合资源优势，实现资源优化配置，最大程度地谋取并保持市场竞争优势，从而获得企业快速良性的发展。成功的企业集团正是在财务管理方面适应了整合财务资源，优化资源配置要求的结果，强化了企业的核心竞争力，促进了集团整体走向成功。

3、3处理好母子公司责、权、利关系，实现高效率的控制和监督

在科学合理的组织结构和规范完整的内部管理体制基础上，集团要根据内部各层次和集团核心企业所持有的股权，科学界定母子公司责、权、利关系，实现高效率的控制和监督，规范集团理财行为。母公司不能随意干预独立法人子公司的正常经营管理工作，但为了保证其资金的安全性，可以从量的方面确定风险防范区间，确定各层次盈利责任的指标体系；从质的方面严格各项理财制度、考核奖惩制度。

母公司应控制影响集团整体发展的重点项目，而子公司的日常业务在授权批准制度下可以由其自主负责，同时母公司需做好定期或不定期的检查监督。具体做法包括：组建集团财务公司，使其成为集团的融资中心、结算中心、资金调控监督中心，充分挖掘集团公司内部资金潜力，合理构建企业集团最优资本结构，并通过经营和投资管理进行统一调整。在集团财务核算体系中引入社会银行，提高资金结算效率，强化集团财务监督体制，规范监督手段。

3、4建立依存互动的利益分配体系

利益分配合理与否决定了集团成员聚散离合。企业集团的分配方式视母公司、子公司及其他成员企业的联结关系而定，不应搞一刀切，对于投资方式如控股、参股形式组建的母子公司，应以返还投资收益的方式，兼顾集团整体利益和成员利益；对于母公司的分支机构或分公司，应以承包或租赁的方式按一定的投资回报率，向母公司上交利润；对于没有明确投资关系的内部行政型公司可采用固定基数比例向母公司上交；而对于集团内部成员之间的交易采用公平原则制定内部转移价格，最终达到在集团整体利益最大化基础上，实现成员企业个体利益最大化，从而在整体和个体间形成一种依存互动的利益分配体系。

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