简析人力资源管理中的企业薪酬改革创新

郭鹏圣

如何制定相应的薪酬策略,使之与企业的发展战略相匹配,是摆在中国企业面前的一个重要课题。而目前在国有企业存在着一些薪酬管理矛盾,表现在政企不分、平均主义,薪酬水平偏低,缺乏市场竞争力,奖金与补贴发放随意性大,主要经营管理者和技术骨干的薪酬与市场脱节,人才严重流失,社会保障机制迟迟建缓,国有企业领导者管理理念落后,严重阻滞着企业内部劳动机制和薪酬制度改革与健全。

一、企业薪酬

薪酬管理是企业人力资源管理的一项重要内容。薪酬管理也是对人的管理,就是让被管理人去做管理者想做的事,只有被管理者也想做同样的事,管理才能成功,这就是内在激励的实质。现代企业的薪酬管理已突破传统的局限,树立新的管理理念,将薪酬管理作为实现员工内部激励的一个重要因素。成功的薪酬管理是企业发展的动力所在。企业发展的动力在于选择适合本企业发展的机制,包括薪酬管理机制的选择。

薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用。在资源有限和稀缺的条件下,通过一定的手段使资源在不同的生产领域进行组合,使之得到最充分的利用,发挥出它的最大效能。传统的薪酬管理,仅具有物质报酬分配性质,很少考虑被管理者的行为特征。现代薪酬管理将薪酬视为激励劳动效率的主要杠杆,不仅注重利用工资、奖金、福利等物质报酬从外部激励劳动者,而且注重利用岗位的多样性、工作的挑战性、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技巧和事业发展机会等精神报酬从内部激励劳动者,从而使薪酬管理过程成为劳动者的激励过程。劳动者在这种薪酬管理体系下,通过个人努力,不仅可以提高薪酬水平,而且可以提高个人在组织中的地位、声誉和价值。由上可见,薪酬管理是一种动力管理,它直接决定着劳动者的劳动效率,实践也证明,成功的薪酬管理往往能极大地调动劳动者的积极性、创造性。

在薪酬管理中,如果薪酬标准确定过低,劳动者的基本生活就会受到影响,劳动力的耗费就不能得到完全的补偿,如果薪酬标准确定过高,又会对产品成本构成较大影响,导致劳动力需求的收缩,失业队伍的扩大,还可能会导致成本推动型的通货膨胀。因此,在现代薪酬管理中,通常要特别注意考虑以下三个问题:一是使薪酬的确定能满足现有生产力水平下劳动力扩大再生产的这一需要,避免造成社会问题;二是在薪酬管理中要防止“工资——物价”的螺旋上升给社会生活造成的动荡;三是薪酬水平必须兼顾就业水平,防止失业队伍的过度扩大给社会薪酬管理的信息化。

二、企业薪酬管理存在的问题

(一)政企不分

政府对企业的薪酬管理干预过多,有的地方政府,不仅控制企业的工资总额,而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实,严重影响了内部分配制度改革的质量。

(二)平均主义

虽然经过二十多年的改革开放,许多国有企业在薪酬上的平均主义仍很严重。职工工资奖金差距拉不开,干好干坏收入差不多,优秀员工缺乏动力,后进员工缺乏压力。

(三)薪酬水平偏低,缺乏市场竞争力

劳动生产率低下,经济效益不佳,造成工资水平偏低,员工积极性不高,反过来助长了经济效益下滑,形成恶性循环。

(四)年资影响大

现行的岗位技能工资以技能为主,年资的影响过大,不利于调动青年员工的积极性。由于难以实现同工同酬,严重挫伤了技能高、绩效好的年轻员工的积极性。

(五)薪酬制度陈旧

许多企业工作分析、职位评价工作十分薄弱,薪酬管理处在经验管理阶段,缺乏科学管理的基础,因此薪酬制度陈旧、不健全。

(六)奖金和补贴种类繁多、项目繁杂

奖金和补贴种类繁多、项目繁杂,发放中的平均主义和随意性大,往往没有激励作用,而用去的资源往往占工资总额的一半左右。

(七)绩效考核不科学

绩效考核不科学、欠公平,使薪酬的激励作用雪上加霜,造成员工满意度不高。

(八)薪酬与市场脱节

主要经营管理者和技术骨干的薪酬与市场脱节,缺乏竞争力,造成管理骨干、技术骨干积极性不高,人才流失严重。

(九)社会保障机制不健全

由于制度不健全,资金不到位,社会保障机制迟迟建立不起来,致使“员工能进能出”的机制大打折扣,下岗工人的安排也成为一大社会问题。

(十)管理理念落后

国有企业从领导者到普通员工的观念落后,严重地妨碍市场机制的建立,严重地阻滞着企业内部崭新薪酬制度和动力机制的建立。

三、企业薪酬管理创新

目前在许多现代企业中,致力于改革传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理方案,大力提倡“以人为本”的、以对雇员的参与与潜能开发为目标的管理方案,如比较有影响的是 “开发型薪酬管理”方案。开发型薪酬管理方案是将企业的工资计划建立在信任、缩减工资分类和基于绩效原则的基础之上,其目的是通过加大工资中的激励成分,换取雇员对企业的认同感和敬业精神。

加大雇员薪酬中奖励和福利的比例,雇员的基础薪酬部分也处于变动中,雇员的稳定收入比重缩小,不稳定收入比重加大。许多商业企业的销售行业和服务性行业的薪酬是底薪加提成来调动员工的积极性。不以设备计算时点数,而以雇员本人汇报作为工作时间和工作量的测定方案。把雇员作为企业经营的合作者,树立雇员与企业同荣俱损的工资管理方案。

合理的薪酬制度不但能有效地激发员工的积极性、主动性,促使员工不遗余力地为企业目标奋斗,提高企业效益,而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支高素质、具有竞争力的员工队伍。进入e时代,企业薪酬制度的创新主要有以下几种形式:

(一)企业薪酬的网状模式

工资系数与薪酬制度的网络化。公司最高层的工资系数为100%,下一级就拿上一级工资的固定百分比。领导者的高工资依赖下属的努力工作,而下级想要取得高工资也要上级良好正确的领导,用工资系数将整个公司的人员从上到下,纵向联系在一起,构成经线。每个层次,将最优秀员工的工资定为这个层次里的100%,其他人员根据工作业绩,分别乘以不同的工资系数,这样利用工资系数在同一层次中,建立了一条纬线。这两条工资系数,将整个公司的人员联系在一个工资网络上,形成了一个完整的团队。

年功绩效的网络化建设。借鉴日本的薪酬制度、人事制度和西欧的精英精神,可以对优秀人才实行终身雇佣制。用年限作为一条获取奖励的纬线,年限越久纬度越高,获取公司的奖励就越多。同时,每一个层次的人员所获得的年功奖励由于绩效的不同又有所差别。这样既能提高了员工对于公司的归属感和认同感,又保证了公司高素质人才队伍的稳定。

(二)薪酬设计的团队原则和隐性报酬原则

传统薪酬设计的原则更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用,但是随着时代的发展,现代企业管理原则更注重团队合作。同时现代心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工,因此要重视附加报酬和隐性报酬等内在的心理需求。

薪酬设计的团队原则。为了促使团队成员间相互合作,同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象,有必要建立团队奖励计划。具体方法有三类:以节约成本为基础的奖励,如斯坎伦计划,将员工节约的成本乘以一定的百分比奖励给团队;以分享利润为基础的奖励,也可看成一种分红的方式;在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金。

薪酬设计的隐性报酬原则。报酬有两种不同性质的内容构成:金钱报酬和非金钱奖励。后者属于内在的附加报酬,是隐性报酬。包括职业性奖励,如职业安全、自我发展、和谐工作环境、晋升机会等;又包括社会性奖励,如地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等。对于高层次的人才和知识型员工,内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意度和工作业绩。企业可通过此方式从仅靠金钱激励员工、加薪再加薪的循环中摆脱出来。

(三)企业福利管理方式的创新

现代企业福利管理已经转变了传统管理的旧模式,将福利管理纳入企业目标和企业人力资源的开发。福利不再强调它的“人人有份”,而是与雇员的业绩更紧密地结合起来。现代企业在福利管理上也不断进行改革和创新,主要的做法包括:

1.降低福利成本,提高效率。许多企业为了提高福利服务效率、减少浪费,也进行了一些改革。例如,为了严格控制保健福利开支,可以采用这样几种措施:兴办雇员合作医疗,弥补健康保险的不足;通过其他的福利计划诱导雇员降低对健康保险的兴趣;通过增大企业对门诊治疗费用的支付比重,降低雇员的住院比例。

2.灵活的福利提供方式。灵活方式也称“自助餐式”的福利管理方式,即雇员可以在多种福利项目中根据自己的需要进行选择。例如,单身汉不选择儿童保健,但可选择附加养老金福利;夫妻双方可以选择不同的福利项目,比如一方选择子女保健,一方选择住房或休假。

21世纪是机遇与挑战并存的时代,人力资源管理是竞争的关键。薪酬,是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具,是企业激励机制的重要组成部分。完善的薪酬管理体系在决定企业员工工作满意度、激发员工工作动机、增强企业凝聚力等方面起着重要作用。所以中国企业在建立薪酬体系时,必须结合本企业的特点,在不断地探讨和摸索中逐步建立和完善符合本企业特点的薪酬管理体系。

参考文献:

1陶克涛《管理心理学》?M?.北京:中国商业出版社,2001.1。

2吴博、陈前进《人力资源管理》?M?.北京:经济日报,2004。

(作者单位:重庆城市管理职业学院)