胜任力模型的“过度现代化”误区

张建宁

胜任力模型在我国近几年发展迅猛，企业界掀起了一场胜任力模型运动，几乎所有的咨询公司都将开发胜任力模型作为公司的一个重要咨询项目，有7成以上的效益良好的大中型企业都已经建立或准备建立自己的胜任力模型。然而，实践的效果却令人失望，真正能将胜任力模型应用到人力资源管理实践，提高企业管理效能的企业还不到1％。要究其原因，首先应审视胜任力模型热潮本身。我们将胜任力模型应用到人力资源管理中的过程不是一个合理的过程，出现了“过度现代化”。具体说来，主要表现在以下几个方面：

1．过度扩大化

胜任力模型仅是人力资源管理的一种工具和方法，运用胜任力模型只是用来评价人、认识人、了解人是不是胜任某项工作，不可能包罗万象，解决人力资源管理中的所有问题。根据胜任力模型研究中的水下冰山模型从浮在水面上的知识、技能，依次到水面的价值观、自我认识、特质，直到最底层的动机，都综合在胜任力里面，而且越是底层的东西对绩效起的作用越大。但是对于越是深层的胜任力越是难以认识，这也成为制约胜任力模型这一工具有效使用的瓶颈。

近几年，我国企业界掀起一场胜任力模型的运动，许多企业通过咨询公司或聘请相关经验的人力资源高层管理者建立本企业的胜任力模型。仿佛找到了解决管理中的种种问题的灵丹妙药，迅速的“扩大”到人力资源管理的各个方面，对各个职位都建立了相应的胜任力模型，甚至将胜任力模型作为许多人力资源管理模块的唯一标准。对胜任力模型的过度扩大化的应用，在管理实践中产生了许多问题，由此，又有人得出胜任力模型不够有效的结论。其实根本问题是对胜任力模型认识不清、应用不当。

对胜任力模型这一工具的合理应用，要以对其的清楚认识为出发点。目前，建立胜任力模型的方法有行为事例访谈法(BEI，behavioral event interview)、专家小组法、问卷调查法、面试、情景测验等，其中以行为事例访谈法效果最佳、应用最广。熟悉胜任力模型的人都知道，典型行为源自行为事例访谈，但即便访谈信息充分，要想在每一个特质每一个水平上列举出恰当的典型行为依旧是件很头痛的事情。因为行为可以举例，但永远不可能穷尽。由于怕定义得不够清楚，模型研究者往往绞尽脑汁费力琢磨，最后仍不免流于文字游戏。并且，行为事例访谈法是这一种专业性很强的访谈分析方法，其核心技术在于对访谈资料的编码分析，通过对编码数据库的比较统计分析，挖掘有关信息。对访谈人员、编码人员与数据分析人员要求较高，一般的人力资源管理人员难以胜任。由此可见，要建立一个高质量的胜任力模型需要解决很多困难，受诸多因素的制约，而且胜任力模型本身有许多难以解决的问题。

当对到胜任力模型的局限性有了清楚认识，也就认识到把胜任力模型作为解决人力资源管理所有问题的管理工具，是对胜任力模型的滥用，是对其应用范围的过度扩大化。

2．过度精确化

要用好胜任力模型，首先应认识胜任力。什么是胜任力?胜任力是指个体完成一定活动与任务所具备的基本条件和基本特点，是行为的基础和根本因素。胜任力虽然是任何个体身上的一种客观实在，但却是看不见、摸不着、说不清的东西，具有隐蔽性和抽象性。可见，胜任力本身是模糊不清的，不能精确量化的。

有些企业由于对胜任力认识不清，在建立胜任力模型时，为了便于其应用，一味追求量化结果，陷入了过度精确化的误区。

大部分胜任力模型中都会包括特质、特质定义和典型行为描述三个内容。这些内容都是难以量化的，如其中典型行为是为了让使用者更好的理解模型中各个胜任特质的含义，如果过分精益求精，强求一定要区分清楚3分的行为和4分的行为到底差在那里，差到多少，就会陷入无穷无尽的细节，越要分得精细，就越容易陷入一种偏执、荒谬的境地，而使用模型的人就越容易糊涂。所谓凡事过犹不及。如果说“书不尽言，言不尽意”是“不及”，那么上面这种情况就是“过”了，结果是“言以害意”。

禅宗讲究“不立文字，直指人心”，意思是：越是说得多，越是过分执著于文字，便离大道越远。同样道理，用行为描述定义特质水平当适可而止。说得越多，看的人就越不容易明白，听的人就越容易引起歧义，用的人就越糊涂。事实上，从使用的角度来看，定义、说明之类越简单越容易理解，用起来也就越方便。对难以清楚的深层次特征的精确量化，就是失真，就是过度的精确化。

3．过度制度化

在胜任力模型的应用中，许多企业一旦胜任力模型建立，就以其作为许多人力资源管理模块的唯一标准，以制度的形式加以固化。

现在，许多企业在建立胜任力模型后，就将其作为一个衡量标准，应用在招聘选拔、绩效管理、培训开发、职业生涯规划等其他人力资源管理领域。没有认识到胜任力模型是不同于绩效标准或任职资格。胜任力模型关注的是深层次特征。绩效标准关注的是业绩、能力、态度。任职资格关注的是知识、技能、经验、学历等。这两者关注的是员工应具备的浅层次特征，可测性、可比性比较好。三者只能相互补充，不可能相互替代，例如：在招聘选拔上，可根据胜任力模型和任职资格的特征，结合企业的实际情况，将任职资格作为人才选拔与招聘的“门槛”类标准，把胜任力模型作为人才选拔与招聘的“发展”类标准，将任职资格的内容作为人才上岗培训的重要内容，把胜任力模型的内容作为人才能力提升与开发的重要内容，而将绩效标准作为招聘结果的检验标准。

企业在应用胜任力模型的过程时，应该明白自己要的是员工出色的业绩，探究胜任力是为了追求绩效。如果没有出色的绩效，员工有多好的胜任力对企业来说都是没有意义的。胜任力模型是人力资源管理中的一项辅助性工具其本身不可能独立地发挥作用只有融入到绩效管理、招聘选拔、培训开发、职业生涯规划等工作中其价值才能得到体现。

由此可见，把胜任力模型作为许多人力资源管理模块的标准和根本制度难免有“过度制度化”之嫌。

要更好的运用胜任力模型，避免“过度现代化”，应当注意：

1.合理定位

应该认识到胜任力模型仅仅是人力资源管理的一种工具，不可能解决所有问题。首先应明确胜任力模型不是适用于所有人力资源管理模块。虽然胜任力模型已经很好的运用到招聘、培训、和绩效管理中，但不适合用于薪酬管理。因为这对使用者要求太高了：一是要对胜任力的标准吃的很透，二是要铁面无私。用的不好，适得其反。要用好胜任力模型，就应该认识到胜任力模型是人力资源管理中的一项辅助性工具，其本身不可能独立的发挥作用，只有融入到人员招聘、培训、绩效管理等工作中，其价值才能得到体现。其次应认识到不是所有职位需要建立胜任力模型。联合利华建立胜任力模型时，就把研发人员去掉了。因为对研发人员的考察项目主要是智商和专业技能，比较容易直接测量，胜任力主要测量的对象情商所占的比重较小。

2.适当量化

胜任力模型的建立和应用既是主观的又是客观的。建立的过程需要专业人员从访谈中提炼出某个职位应具备的胜任力，虽然提炼的依据收集到的客观信息，但是提炼的过程又是一种主观能动性的体现与发挥，不是对现有行为或特征信息的简单综合。应用的过程中也要依据行为来判断胜任力，类似与建立的过程。其主观性的特征决定了如果对胜任力过度的精确量化，就会影响主观能动性的发挥，不符合胜任力模型的特征。适当量化，在一定的客观基础留有主观发挥的余地，是对胜任力模型最恰当的应用。

3.基于战略

建立胜任力模型要清楚了解公司的战略，离开公司的战略做胜任力模型，就变成了“为模型而模型”，失去了方向。

实践中很多企业从个体的角度出发，按“冰山模型”将胜任力分为行为、知识、技能、个性特征等要素来建立胜任力模型。这种传统的胜任力分类方法符合人们的常识和理解，但却容易造成对胜任力概念的曲解，甚至使胜任力模型的建立在方向上出现偏差。对单个职位进行分析容易使对组织整体概貌的把握出现偏差，难免会“只见树木，不见森林”。组织战略是组织行为的出发点和归宿，胜任力模型的建立也应当从组织战略出发。分析战略达成所需的组织能力，继而形成公司级通用胜任力。而针对不同的职族和不同的岗位，则要基于对达成战略所需组织能力的分解，对应而形成的。

总的来说，胜任力模型在理论上具有相当的优越性，在西方国家企业的实践中也取得了良好的效果。但由于文化适应性、人员胜任力以及基础管理的限制，注定现阶段它还无法在我国大多数企业真正运行，而只能作为一种观念的引入，影响传统人力资源管理体系。如果在胜任力模型的应用上不但要赶上西方，而且比西方更西方，也比西方更现代化，那就陷入“过度现代化”的误区。