绩效考核中应注意的问题

刘　进

随着世界经济的全球化和一体化的程度日益加深，知识经济时代的到来，以及组织所面临的不断加剧的竞争压力，使得人力资源管理在组织中的地位愈加重要。因此，绩效考核作为人力资源管理的重要环节，它在组织中的重要性和作用也日显突出。绩效考核的体系和方法很多，它们都没有绝对的优劣之分，每个企业的特点不同，各种考核方法和内容也都不尽相同。最重要的是要适合企业的实际需要。

一、绩效考核实施过程的重点

虽然各个企业的绩效考核的体系和方法不尽相同，但是根据笔者针对某一特定企业绩效考核体系和方法的研究中，归纳起来，可以从以下十个方面总结出实施过程中的重点：

1、工作分析。工作分析是人力资源考核的前提，工作分析为绩效考核的考核内容、项目和指标体系的确定提供了客观的依据，同时，工作分析也能使员工明确企业对其工作的要求和需要达到的目标，从而使绩效考核更具针对性，并能减少员工对考核的误解。

2、绩效考核对象的确立。根据企业的工作性质和特点，考核体系如果主要针对员工个人绩效进行的考核，那么被考核人员分为职能人员(包括高级管理者、部门负责人、主管、一般管理人员和专业技术人员)和操作人员。

3、绩效考核方法的选择。当今绩效考核方法很多，但并不是每种方法都适合某一特定的企业。可以根据企业的实际情况，并在工作分析的基础上，采用量表法、强制比例法、目标管理法(MBo)、关键绩效指标法(KPI)和多角度评价法等绩效考核方法。

4、绩效考核指标的选定。根据现代心理学和组织行为学的研究成果，决定了员工个体的绩效可归结为业绩、态度和能力三方面。基于以上的研究成果，笔者将某一考察的特定企业的效考核一级指标划分为工作业绩、工作态度和工作能力三方面的考核。在二级指标的构建上，笔者通过研究，按目标管理的要求一一定质量要求下的“工作量”和“工作进度”为指标，将工作业绩指标分解为对工作质量、对工作数量和对工作进度的考核。在对工作态度和工作能力的二级指标分解上，通过抓少量关键指标，最后确定工作态度的二级指标为责任性、协调性和纪律性。工作能力的二级指标为创新能力、知识技能和判断能力。

5、操作层和职能层的工作业绩考核。针对绩效考核对操作层和职能层的不同要求，在工作业绩考核中，提出了操作层主要考核关键工作的实绩，对于难于定量的职能层的考核，通过找出职能层的共性，抓关键指标来进行考核。通过分析，笔者把某一特定职能层的共性及关键指标分为三个纬度一日常工作、重要任务和临时应急工作，并分别从工作质量、对工作数量和对工作进度方面来进行考核。

6、难于量化的指标转化为可量化的指标。在对工作态度、工作能力和职能层共性这些难于量化的指标考核中，通过分析，将这些难于量化的指标，通过考核量表转化为可精确计量的定量指标，从而减少了考核中的误差。

7、绩效考核的指标权重。在决定绩效考核指标权重时，可以引入层次分析法(AHP)。针对考核指标对不同的考核层次的不同要求，运用层次分析法(AHP)客观地赋予不同的权重，这样减少了绩效考核中的误差，提高了绩效考核的准确性、科学性、公正性和公平性。

8、多角度进行绩效考核。被考核人员的考核是从多角度(自我评价、直接上级、同事和下级)进行的，并且根据不同的考核人对于被考核人的重要程度，用层次分析法(AHP)客观地赋予不同的权重。

9、绩效考核的等级划分。综合的绩效考核成绩可以分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次，分值区间分别为[90 100]、[75 90)、[60 75]及60以下，为了避免“趋中效应”，通过强制分布以强化内部管理压力，各部门必须严格控制考核各等级的比例，具体的比例分布，例如可以分为A档占15％、B档占70％、C档占12％、D档占3％。

10、绩效考核的反馈。绩效考核的反馈是绩效考核最后一个重要环节，没有这个环节绩效考核相当于半途而废。通过这个环节，使员工了解自己的业绩状况和考核结果。同时，也创造了一个双向沟通的渠道，使管理者和员工就考核结果中取得的成绩与存在的问题及时沟通。通过沟通，也可消除考核中可能造成的误解。在充分沟通的基础上，管理者和员工一起共同制定下一阶段的绩效计划，规划员工未来的职业发展。这样，绩效考核就能真正地发挥作用，达到组织和个人“双赢”的目的。

二、考核中应注意的问题

在实际操作中除了将绩效管理和绩效考核的有关理论、方法和原理与企业的具体实际相结合外，考核中还应注意以下几方面的问题：

1、绩效考核结果的比较。对考核结果进行比较分析，目的是分析工作完成及对组织贡献的优劣顺序，是评先进、晋升和培训等的依据，同时，通过比较，也能发现不足，以利于工作的改进。按工作性质的不同，企业可将员工分为职能人员(包括高级管理者、中层管理人员、一般管理人员和专业技术人员)和操作人员。各类人员之间的业绩是相互影响的，因此，在分析比较各类人员的业绩时，应从不同角度综合分析评价。高级管理者、中层管理人员、一般管理人员和专业技术人员的业绩考核由相对应的直接上级、下级和同事进行考核，单纯的专业技术人员和操作人员的业绩考核由直接上级、同事进行考核，同时各级人员还要自评。在考核中还应根据不同层次考核者对被考核者的影响程度设置不同的权重，而且不同的指标对同一层次的人员的重要程度也要设置不同的权重。

2、绩效考核的误差分析。绩效考核的实施都是考核者依据一定的内容、指标、标准和方法等对被考核者进行考核。在考核中，由于个人心理的原因经常会出现一些主观考核误差，尤其是在对工作能力和工作态度等定性指标进行考核时表现尤为明显。这些错误可能是有意的也可能是无意的，但都会对考核结果的公正性、客观性产生不良的影响。这些与考核者有关的误差主要有：过宽和过严倾向、晕轮效应、趋中效应、首因和近因效应等。

3、绩效考核结果的反馈。没有反馈的绩效考核相当于半途而废。反馈是绩效考核循环中的最后一个环节也是最重要的环节之一。如果绩效考核永远是考核者的暗箱操作，那么绩效考核将会失去员工的参与信任，而且绩效考核作为一种评价、激励的功能也大为萎缩，从而失去真正的价值。

绩效考核的最后一步，是由管理人员和员工一起，回顾和讨论绩效考核的结果。讨论的目的有两个方面：一是把员工的绩效反馈他们，分析主要工作职责、任务的完成情况；二是为和员工共同制定下一阶段的绩效计划，订立明确的工作目标。另外，在绩效反馈时还应注意以下几点：

(1)反馈要保持双向沟通。反馈时，管理者不能只顾自己长篇大论，更要多倾听下级的想法。反馈时保持双向沟通才能促使管理者和员工真心交换意见，共同解决问题。

(2)反馈时应强调具体行为。在进行反馈的时候，有一点非常重要——根据员工的具体行为，明确指出他到底“错”在哪里，而又“好”在何处。而不应该笼统的指出一些普遍的行为，这无助于问题的解决。

(3)反馈应指向可控制的行为。在具体考核中，员工对于自己可以控制的事情，总是积极、主动力地去做；相反，对那些自认不能达到事，则兴趣不大。这就要求，在反馈的时候，应当指出哪些是员工可以控制的行为，特别反馈不好的考评结果时，更要注意这一点。

(4)反馈应对事不对人。反馈应当是描述性的，而不是判断性或考评性的。无论你如何生气，都要切记反馈应针对工作本身，不要因为员工不恰当的行为而指责他。否则，很容易忽视工作本身的错误，还常常会引起员工的抵触。

(5)反馈方法要因人而异。由于员工个性的差异，每个员工对反馈的态度是不一样的。因此，管理者在反馈时不能只用一种模式，而应随机应变，多了解员工的个性，有针对性地采用反馈方法。

(6)反馈要经常进行。通常，反馈总是在考核后进行的，但在实际工作中，有效的反馈是由定期的正式反馈和持续的非正式反馈组合而成的。管理者应该在日常工作中针对员工的绩效表现及时进行反馈。