品牌观察：波司登的多元化发展之路

余 勇

连续的暖冬以及金融危机的冲击,让羽绒服巨无霸波司登再也无法坚守羽绒服业务,开始进入四季服装领域进行多元发展。观察别人,审视自己,对波司登的观察对于现今国内品牌服装企业具有较为普遍的意义。

在今年3月北京举行的第17届中国国际服装服饰博览会(CHIC)上,羽绒服霸主波司登向业界展示了其将改变只做单季服装的决心。在波司登馆,除其占优势的羽绒服产品外,还展出了男装、女装两个系列的大量新品,吸引了众多客商的眼球。另外,波司登还在最近收购了康博品牌,开始大力进军男装领域。

毋庸置疑,波司登正在加速改变,那么,它是如何走向转型之路的呢?

毋庸置疑的“羽绒服之王”

目前,波司登拥有全世界最大的羽绒服生产基地,其在中国市场上的销量连续12年保持第一,市场占有率达到39.9%。波司登提出了羽绒服要运动化、时装化和休闲化的概念,硬是凭着自身的努力使国内羽绒服产品由原来“厚、重、肿”特点的防寒服,转变为“轻、薄、美”的时尚服装,可谓掀起了羽绒服市场的一场革命。这场革命也让羽绒服市场重新兴旺了起来。波司登还连续六年代表中国防寒服向世界发布流行趋势,是我国第一家正式进入瑞士等欧洲市场的羽绒服装品牌。2008年,根据权威市场研究机构的估测,波司登的品牌价值达到160亿元。

现在,波司登经营着六大品牌、11项系列产品,每年推出200多款个性化羽绒服产品,牢牢地巩固和发展着其市场的领导位置。其先后参加了5项国家标准、2项行业标准的起草、修订工作,直接制定了各类企业技术标准218项。作为国内服装行业第一个,也是目前唯一一个“中国世界名牌产品”,波司登先后通过中国名牌产品、国家出口免检产品认证,并获中国质量管理领域最高奖——全国质量奖。波司登引领了中国防寒服从实用型向时尚型、休闲型、运动型的转变,并见证了中国防寒服的发展与勃兴,在中国服装发展史上写下了浓墨重彩的一笔。

利润下滑酝酿四季服装

2009年7月,波司登公布了其年度业绩报告,截至今年3月31日,该公司收入下降19%,降至42.75亿元,盈利大幅减少30%,为7.48亿元。“收入和盈利的大幅下滑主要是国际金融危机以及连续暖冬气候的影响,由于过度集中于羽绒服业务,导致整体业绩不佳。”波司登在公报中指出。波司登的羽绒服主营业务面临着全面下降的压力。

波司登市场总监嵇万青说:“这与我们在前期的宣传中突出品牌属性过多有关系,十多年来形成的品牌属性的烙印过于浓烈,让消费者形成了单一产品概念上的认识,我们都需要时间去改变消费者这种认识,并认同我们‘四季化综合性服装品牌的理念。”

面对业绩越来越大的下滑风险,波司登不得不思考如何尽快转型。目前波司登的四季化战略已经逐步展开,波司登男装已在英国专卖店销售。女装方面,波司登将兼并和收购一些设计能力强、研发实力雄厚,但是在渠道和营销方面相对较弱的企业,彻底改变原来只做单季产品的模式,打开波司登的四季化格局。”

据悉,在收购康博制衣之前,四季服装业务在波司登所有业务中所占比例不到百分之一,但波司登计划通过并购,在未来3至4年内,将四季服装业务在波司登整个业务中的比例提升到三成,从而转型为综合性服装品牌经营商。

收购康博布局男装市场

2009年,为了推进其多元化战略,波司登以最高6.5亿元的代价收购了拥有江苏康博制衣全部股权的盈辉公司。“此项收购符合公司利益,可帮助公司在中国男装行业进行扩张,同时引入非季节性服装产品,提升公司的盈利能力。”波司登认为,虽然康博的经营历史相对较短,但表现一直不俗,符合公司的战略期待。收购完成后,波司登将进一步打造江苏康博,同时扩张波司登品牌产品在英国的销售网络。

“我们的目标是要致力于打造属于中国自己的世界品牌。从目前的发展来看,国内男装品牌还没有完全达到往高端层面走的品牌基础,更多的高端消费者还是会乐意去接受一些境外品牌,我们也是希望通过这样的一个市场过程,慢慢地让品牌往高端方向走。”波司登有关人士认为。

对于波司登的这项业务扩张,持正面意见的人认为,波司登对康博的收购无疑是成功的,此举将有益于波司登在男装业务上的深度延伸,同时扩大品牌的包容度,丰富品牌的内涵。然而,批评者却认为,全能往往意味着最终的“不能”。收购带来的最坏影响莫过于波司登原有品牌资产的流失,并容易使消费者对波司登品牌的识别日趋模糊化,使波司登品牌的价值体系架构不清,使业已建立起来的品牌核心竞争力丧失殆尽。

面对各项的认同和不认同,波司登掌门人高德康表示:“从波司登男装在英国市场的表现中,我看到了品牌的巨大威力。从波司登的发展看,我们从羽绒服延伸到男装一点儿也不奇怪。我认为,这是一种品牌的延伸。 现在推出波司登男装品牌战略,并不是说波司登羽绒服就不行了。我认为,羽绒服是永远无法代替的,羽绒服是永远存在的。波司登从一品多牌发展到现在的一牌多品,是企业发展的必然,我们不仅要有男装,而且也要有女装、童装,我们正在把产品系列化逐渐做出来了,把波司登打造成为一个真正的国际化大品牌。”

正因为如此,波司登在2009年调整了其男装业务结构,将以“时尚休闲”为定位,进一步扩大年龄层次,并加大在一线城市的品牌拓展力度,拟在北京、上海、武汉、成都等大城市开设“生活馆模式”大型旗舰店,这类生活馆的面积一般都在1000平方米左右。波司登质疑国内很多一线品牌的运作模式,因为他们在品牌建设上投放了太多的资源,这导致其在渠道建设和终端营销层面的缺失,因此他们难以短时间内做到在全国范围内“井喷”。“ 而波司登男装的成长路径恰恰相反,选择了渠道驱动模式,短短5年,在很多消费者特别是一线市场的消费者还仅仅停留在‘波司登羽绒服的品牌认知上的时候,波司登男装的区域代理终端、加盟与直营门店已经像雨后春笋般地在全国疯长了1000余家。”

专家:扩张的背后逻辑

中国服装协会常务副会长蒋衡杰说认为,羽绒服行业多年来一直都是一季生产一季销售,处于高风险的状态,波司登的扩张对整个羽绒服行业来说是破局之举,必将为行业的发展带来新的思路,推动整个行业的创新发展。

“波司登进行品牌延伸有利于其降低羽绒服的季节波动性,增强企业的经营稳定性,并且能够利用已有的品牌知名度和渠道号召力迅速实现品牌价值的最大化。”服装市场营销专家孙菊剑认同波司登的多元化推进战略,然而,他同时也指出,波司登因此将会面临一些不利的风险,因为会受到已有市场定位和品牌势能的不利影响,甚至会冲淡消费者以往对于波司登羽绒服的心理认知,从而给其他羽绒服品牌制造赶超的机会。“如果一定要做高端男装,企业可以另起炉灶,打造一个全新概念的高端男装品牌,在这个层面上再考虑品牌内涵和档次的提升,或是利用当前经济危机的有利影响,直接收购一个国外二三线的男装品牌来国内运作。”他建议。

全国商业联合会副秘书长王耀也对波司登的多元战略做了“背书”,他认为,波司登选择男装作为市场的新切入点,非常聪明,“第一,在中国市场上,原创品牌的市场占有率是下降的;第二,波司登具备一支优秀的、有经验的男装团队。我认为,收购一个品牌,最重要的不在于这个品牌的价值大小,而在于这个品牌的渠道大小。从未来看,我对波司登男装充满信心。”