集团设立内部结算中心集中管理资金浅述

蒋云风

摘要：尽管企业集团结算中心有许多功能，并在一些企业集团获得了成功。取得了一定的经验，但在政策法规和企业实际工作中也还存在不少不容忽视、亟待解决的问题。本文就集团设立内部结算中心集中管理资金存在的问题及解决对策进行了深入分析。

关键词：集团结算中心问题对策

一、集团内部结算中心管理资金的模式

结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构，是一个独立运行的机构。

在实际工作中，根据企业集团的特点和资金集中管理的程度不同分为紧密型、半紧密型和松散型三种运作模式。

(一)紧密型结算中心模式

紧密型结算中心模式适用于初创阶段的企业集团，各分子公司独立运用资金的水平不高，资金管理风险大，且集团几个分子公司地理位置集中。集团将分子司所有现金收入都集中到结算中心，一切现金支出都由集团结算中心来执行，现金支出的批准权高度集中。

管理特点：

1、集团在商业银行统一开设结算账户，各分子公司在结算中心开设内部账户。通过在一个账号下，分设多个户名的办法。区分各分子公司的资金。

2、各分子公司对外收付款业务全部委托结算中心进行，即“成员单位仅对结算中心，不对银行”。当结算业务发生时，结算中心通过内部账户同步增减进行处理。

3、分支机构之间发生的结算业务通过内部账户进行划转。

4、建立严格的审批制度。对各分子公司提出的用款申请有两种管理方式：一是逐项审批制。对各项要款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出；二是超权限审批制。超过分子公司经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准。

(二)半紧密型管理模式

半紧密型管理模式适用于集团主要由具有法人资格的独立公司组成，一般是集团全资子公司或控股企业。各子公司都有自己的财务部门，进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，集团公司将各子公司的现金实施统一调控，统一结算。分账户之间发生的交易，结算中心进行分账户之间的转账即可，无需进行实际货币支付。每个分账户的日常收款可自由进行；但对外支出时，结算中心要进行监督。

管理特点：

1、各分子公司有独立的账户，用于外部结算。

2、实行收支两条线管理。各子公司在同一商业银行只开设两个账户，一个收款户和一个支款户，外部进账用收款户，付款用支款户。同时成员企业在集团结算中心开户，用于内部往来结算。

3、企业与银行签约。对于成员企业的进账及时上缴，对外付款由集团逐笔审批，结算中心根据审批后的付款金额将款先拨人子公司支款户，然后再向外部收款账户付款。

4、由企业集团制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定严格监控各子公司的现金缴纳、支用和结算情况。

5、各子公司不直接对外借款，由结算中心统一对外办理。

(三)松散型管理模式

松散型管理模式适用于集团内的大部分企业不由集团绝对控股，或相当部分的企业分处不同行业，或是上市公司，集团不宜过多干预其经营。这种体制下仍存在资金适度集中使用的必要性。与紧密型企业集团不同，集团对下属企业不实行付款逐笔审批制度，而是根据预算和用款计划进行宏观管理，或是仅监督其资金使用是否符合集团利益。

管理特点：

1、集团公司与各分子公司按现状开户规则在外部银行分别开户，集团不作限制和约定。

2、各分子公司可自行支配外部账户金额，大额资金流动需严格执行逐级审批制度。

3、结算中心对分子公司各个外部账户设定限额，超额部分一律划人分子公司在结算中心内部的账号，用于内部结算和结算中心统筹使用。

4、分子公司间交易一律通过结算中心内部账户结转，反映为各自对应的内部账户作增减变化，

二、结算中心运行中存在问题

(一)相关政策法规不完善

由于结算中心具有类似于银行的结算功能、信贷功能，而根据国家有关规定非金融经济实体是不能进行信贷融资的。对于结算中心，人民银行没有明文规定，一般来讲，属于集团公司内全部控股的子公司，基本上是允许设立内部结算中心，但不许对外营业。财政部1997年发布的《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》指出：“有条件的企业要逐步建立资金结算中心”。而且从人民银行对另外一种集团公司货币资金控制模式——财务公司的支持(2000年《财务公司管理办法》的颁布)来看，人民银行对结算中心的发展应该持支持的态度。所以，重在内部资金管理、融资的结算中心是国家政策所允许的。但至今没有相关的法律法规出台。

(二)企业管理体制还须完善

目前大多数企业集团都已经形成了股东会、董事会和监事会的三会管理体制，而且一些集团也已在母公司董事会下面分设如资金管理委员会等各类委员会，来承担部分董事会的职责。但在实际运作中，不仅监事会的作用很难有效发挥，股东会、董事会、各专门委员会的决策也往往是集团主要领导意图的体现，在资金管理中出现不少秉承领导意愿随意贷款、任意投资的情形。

(三)对结算中心的考核与评价存在困难

结算中心在集团中不仅要完全与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能，还应该是企业管理中一个重要组成部分，应该为集团的管理决策提供更多有用的信息。而目前大多数企业集团所实行的结算中心管理制度不能充分调动结算中心的积极性，不能充分利用结算中心的信息资源，为企业管理者提供决策服务，同时对它自身工作的监督也未建立应有的程序。

(四)小集团利益思想使工作中阻力较大

企业集团的财务结算中心肩负着管理部门的监控职能，但有些二级公司怕置于集团的监控之下或是对结算中心缺乏信任，仍将少量资金留于商业银行，以维护自身利益的需要，这部分体外循环的资金，使集团下达的命令贯彻不彻底。影响集团的整体利益。

(五)一些结算中心运营困难

一些结算中心存在运营困难的情况，集团资金沉淀，周转缓慢，存量越滚越大，逾期呆滞贷款数量巨大。造成这种情况有几个原因：一是集团整体经营困难，企业效益差，结算中心信贷资金一时难以及时收回；二是不按金融规律行事，或是如前所述“领导意图贷款”。或是资金运用靠大量贷款，资产负债比例及存贷款比例不合理：三是内部控制不严。发放贷款极少考虑其资产状况，贷款用途和效益回报，既不用担保，也不用抵押。这样一来，当集团内部单位资金周转不灵、经营状况不好时，使结算中心资金回笼困难，影响其他存款单位的正常用款需要，打击了存款单位积极性，如此恶性循环，甚至将整个集团拖垮。

(六)人力资源管理不到位

人力资源管理不到位主要体现在管理不当和员工配备不善两个方面。主要包括：

1、人才交流与培训工作不到位，从业人员缺乏丰富的经验和技能来完成其任务。结算中心的工作人员有的熟悉财务。有的熟悉金融，有的熟悉公司业务，但复合型人才比较少，既有企业实际管理经验又有金融运作经验的人才更少。

2、福利计划或激励机制不完善。人才流动过频，同时，关键职能部门备用人员储备不健全。

三、应对结算中心运行问题的对策

(一)完善公司法人治理结构

完善集团股东会、董事会、监事会、经营者、员工以及其他利益相关者彼此之间关系的监督与制衡机制。通过董事会制定的集团发展战略(经营战略与财务战略)拟订资本保值增值的委托责任目标与其他各项绩效考核指标，并以企业的形式明确母、子公司经营者的受托责任和必须遵循的行为规范。由此，才可以为结算中心的规范运作奠定良好的基础。

(二)加强内部管理

企业集团对结算中心进行独立核算，单独考核，贷款由结算中心主任负责，出了问题由结算中心领导负责，对取得成绩的，给予适当奖励。对结算中心的管理做到责、权、利相结合。对结算中心工作业绩的考核不仅考察资金管理调度的经济效益指标，还应考察对内服务的效率与质量。考察它对企业集团控制与决策的支持程度与水平，这样不仅可以激励结算中心更努力地工作，而且有利于结算中心工作水平的提高。

(三)控制结算中心贷款规模，实行风险管理。

结算中心的职能主要是代银行结算职能，同时还要向内部各单位行使贷款职能。贷款管理是银行管理制度中的一项重要内容。结算中心贷款管理是企业集团为降低外部融资费用与财务风险而进行的内部融资行为，贷款的使用不能简单根据领导意图或单独某一方面的理由来决定是否贷款。商业银行贷款是以偿还能力为原则决定是否贷款，以避免不良贷款。而结算中心贷款应该服务企业集团的总目标，体现企业集团的决策意图。一方面结算中心贷款应该向经营良好的内部，单位倾斜，以鼓励其不断提高经济效益；另一方面，结算中心还要帮助亏损部门渡过难关，给其一定的扶持资金，这是结算中心贷款所应遵循的基本原则。

结算中心贷款虽然不能等同于商业银行贷款。但可以借鉴商业银行贷款管理中的一些做法。结算中心在贷款时必须认真审验。对符合企业集团发展目标、效益前景看好的项目可以优惠贷款，如果提前还贷还可以降低贷款利率；如果不能按时还贷，要加收利息，并追究结算中心放贷人的责任。同时严格控制结算中心贷款规模。根据结算中心吸收的存款、可动用流动资金的状况来决定贷款规模。

(四)建立对结算中心的日常监督程序

由于结算中心既是企业集团的直属职能部门，具有管理资金的职能，又是独立核算、自负盈亏的非法人单位，具有经营资金的职能。因此应当建立对结算中心日常监督程序。从时间上，做到定期审计与不定期审计相结合。制度审计是检查制度和执行的业务程序中是否存在问题和有待改进的方面：经营审计是检查其经营过程业务处理的合规、合法和起初，以及责任目标的完成情况。通过这些方面的审计，促进结算中心改善经营管理，提高经济效益，杜绝日常经营中的“人情”因素。避免结算中心成为企业的小金库。

(五)提高结算中心的服务层次

结算中心不能仅仅满足于完成结算、信贷、出纳等工作，还应充分利用结算中心信息资源，及时向集团领导提供资金信息。结算中心人员应提高自身业务素质，深入各内部单位调查研究，了解其经营状况，及时向领导汇报有关的资金信息，如每日可动用的资金数额。各单位在结算中心的存款总额可动用资金占存款总额的百分比，各单位贷款、还款、利息归还情况等。

(六)加强企业文化建设

现代市场经济的复杂性，决定了其中枢系统一财务管理的复杂性，决定了财务风险的多样性和多变性。因此，即使高度集中的管理体制也会存在某些漏洞。而且，对待制度的缺陷和漏洞，人既可以加以利用使之扩大，也可以自觉、主动地加以纠正和弥补。由此可见，集团内部资金管理制度是否完善地制定、有效地执行，制度的不足能否及时地发现、补救，关键取决于从业人员包括专业及相关知识技能水平、个人品质及职业道德、社会责任感与工作创造力在内的综合素质。而从业人员综合素质的高低。又取决于集团企业文化程度的高低。从这个意义上说，以人为本，建立以有利于员工长远发展为核心的激励机制和企业文化，使人的自觉行为与制度对人的行为的约束有机结合，是完善结算中心内部控制制度的灵魂。

参考文献：

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[2]刘艺虹，对企业集团内部结算中心的探究商业会计，2006，(20)

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[4]李晓磊，集团公司财务结算中心研究，企业家天地，2007，(10)