企业高层与中层管理者的困顿与互动性

赵位定

摘要：中国企业普遍缺乏合格的中层管理者，中层危机成为中国企业发展之困。据调查发现，对于中层危机，高层与中层管理者各有各的理，各有各的冤屈。文章试图以高层之困、中层之惑、高层如何应对中层的方法和中层如何面对自己的困惑等几个方面展开分析、阐述，同时提出企业高层与中层的互动性及对策、建议。

关键词：企业高层中层困顿互动性

中图分类号：F270文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2009)05-220-02

一、高层之困

1能同甘不能共苦。中层管理人员具有较强的职业技能和丰富的管理经验，是人才市场的宠儿。而每个企业经营的风险始终存在，一旦国家宏观调控加大，公司出现经营风险，企业的中层往往会心辕意辄，最早选择跳槽的是能力最强的中层骨干，有的企业甚至因此而走上破产之路。所以人才队伍特别是干部队伍的稳定一直是一个令人头痛的问题。

2翅膀硬了就飞。中层管理者的来源大多数都是企业的普通员工，由于这些员工在本部门的业务工作中常常是担大梁、负重任、做主角的栋梁之材，加之他们在单位时间长、人头熟、技术精，而倍受上下称道、左右赞许，由技术骨干提拔起来，是单位最合适的中层管理者人选。可是时间久了，学习的机会多了，积累的知识和经验也丰富了，业务渠道久而久之也打开了，如一遇不顺，想法设法辞职，甚至在本行业自立门户，给企业带来严重的负面影响。

3只会低头拉车，不会抬头看路。公司的业务一旦快速发展，势必将提拔一大批业务骨干到管理岗位，这些骨干在销售和技术方面能力较强，可是管理能力却十分欠缺，工作上还停留在原来的工作，眼里只有个人和部门的事，就事论事，团队建设一团糟，更主要的是不能领会高层的管理思路和发展战略。用总经理的话来说，企业的规定动作做不好，而个人的自选动作做得太好了。

二、中层之惑

1世界变平了，还是先走吧。组织扁平化的本意是运用信息技术和网络技术，通过压缩中间管理层级来实现信息传递的直接性；通过加大授权来提高普通员工参与决策的力度。然而，扁平化组织结构所要求的层级减少，势必导致中层管理者向上晋升的机会减少。组织结构扁平化的结果是那些高素质、高技能员工供给的增加与有限的职位晋升机会之间的矛盾日益突出。在这种情况下，中层管理者传统的晋升渠道越变越窄，自身职业发展的有限性约束不断增强，中层管理者对自己的职业发展持悲观态度，降低了工作积极性甚至辞职另谋出路。

2空降中层难取信。空降中层如何软着陆?“空降兵”从天而降，又多是高人，这种距离刚开始是一种美，不过随着物理距离渐渐缩短，企业却发现其“化学距离”却越来越大。“空降兵”的到来，在某种程度上会对原有的员工和既得利益者有所冲击。企业对新人总是心存戒备，很难对他们稍有出格或不同于企业旧有规章的举动有所包容，知识的碰撞、人格的冲突始终是彼此无法回避的问题。

3夹心之苦挥之不去。中层管理者既要不折不扣地执行高层的命令，对上负责，又要调动下属的工作积极性，对下负责，是名副其实的职场“夹心饼干”。因此。在职业压力排行榜上，中层管理人员的压力指数高居榜首。现实中，中层管理者的确有着太多的委屈和无奈。有人称之为中“坚”力量，即中层管理人员需要坚强和坚毅；更有人称之为中“煎”力量。承担着上传下达，沟通协调的责任，必须做到面面俱到，实在备受煎熬；更为残酷的说法，人们称之为中“艰”力量。如履薄冰、艰难生存。

三、企业高层管理者如何应对高层之困

1摆正观念。高层管理者必须认识到，企业的成长依赖于人才，用人更需培养入，培育中层是和做市场、做产品同样重要的事情。人才在这里不能成长，他一定会到另外的地方去。企业必须不断的探索如何满足骨干的物质需要、精神需要和成长需要，这些是比高薪更能满足员工的有效方法。物质奖励的作用是有限的，工作环境、相互信任、企业文化、成长空间对中层管理者来说都具有长久的激励作用。

2认清形势。作为企业的决策者，高层管理者必须认清企业的发展形势。企业不同的发展阶段需要不同的人才，就运行基本正常的企业来说，创业开拓初期、高速成长期、稳定发展期几个阶段，需要的中层数量、质量、侧重点都有不同。在创业开拓阶段，比较缺少的是销售、业务规划类人才。在成长阶段，企业普遍缺乏的是内部管理的中层管理者，在稳定发展期，企业更多的是缺少执行、战略创新的中层管理者。

3做好人才培育。高层管理者必须认识到，留不住人才和培育人才是两码事。不能因为留不住人才而放弃人才的储备，也不能怕培养了一个竞争对手而不敢培育干部。培养人才是企业发展的根本。企业必须有自己的人力资源规划，其中包含培训体系、人才储备体系等，这是实现人力资源保值、增值的途径，也是激励员工和留住人才的一个有效方法。在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗没有充电的机会，专长优势同样会逐渐丧失，以至枯竭。

4营造环境。作为企业究竟靠什么留住人才?是靠强制手段控制还是靠文化吸引?如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持，想法没人听，工作没人认同，人际关系复杂，那么说明他还没有认同企业文化，未能将企业目标与个人目标协调一致。优秀人才只有融入企业文化才能如鱼得水。很多企业用待遇留人，但待遇至多能留住人而留不住“心”，因为优厚的待遇无法弥补由于自身价值无法实现所造成的心里缺憾。所以企业不单要靠待遇留人，还要靠企业的发展留“心”、文化留“心”。因此，高层管理者要认识这样一个道理：企业要想留住急需的人才，就必须为其营造宽松环境，搭建施展才华的舞台，从而使他们有一种家的感觉和理念，这个家就是企业文化——是人才思想的归结地。

5优化激励。激发中层管理者的动能，需要根据中层的内在愿望来“定制”。如中层管理者首先有成就感的要求，他们常常有很强的进一步发展的意愿，同时会考虑自己在工作中能否独当一面?或者是否出去自己创业?这样的成就感的需求会激励中层往上走。其次是中层管理者需要有安全感的要求。在一段时期内，一般来说企业的中层管理者是没有安全感的：干得好则留人，干不好则走人。因此有的中层对企业的认同和归属感不够。因此，高层管理者应该积极探索不同的激励方式，动态的股权激励、自助式整体薪酬、弹性工时、带薪休假等方式加以优化激励。

四、企业中层管理者如何应对中层之惑

1理清角色。在一些企业中，中层管理效能得不到发挥，并非是中层管理职能的设计问题，而是因为很多中层管理者，尚未明确或者适应组织变革后自己应具有的角色，所以很难担负起公司发展中自己的职责。首先是建设者的角色，作为一名中层管理者应了解企业的使命，认清企业战略，成为高层管理的智囊参谋，成为主管领域的策划者、建设者。其次是执行者的角色，有效执行对企业的生存至关重要，这是中层管理者的