关于房地产开发项目管理的思考

蒋鹤林

（湖州丽阳房地产开发有限公司，浙江 湖州 313000）

1 前言

我国房地产开发企业的项目管理历史较短，缺乏经验，尚未形成一个科学有效的管理模式。本文试图通过对当前我国房地产开发项目管理的初步探讨，改进和完善项目管理模式，提高房地产项目管理水平。

2 房地产开发项目中存在的问题

当前，我国房地产开发项目管理的水平普遍不高，企业的经济效益低于当前国际的一般水平，不少房地产开发项目存在着质量低劣、交房脱期、货不对板、空置率高等问题。要解决这些问题，开发企业就要在管理模式上下功夫，加强对项目管理的研究和应用，把项目管理作为一种新生的、先进的、高效的管理模式来关注。笔者将结合项目开发的几个阶段的现实情况，对项目管理的关键问题进行探讨分析。

2.1 前期策划及市场调研不到位、调整不及时

有些开发商以“市场是变化的，项目定位不能太死”为借口，不重视前期的项目详细可行性研究，项目市场定位不准确，浪费了项目的时机、时间。由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告，导致决策犹豫不决。决策高层“犹豫”了一段时间后，大多会匆忙决策，这样的决策确定的项目产品基本不科学、不系统、不全面，也不完全可行。项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难。

2.2 设计单位和开发商普遍忽视项目设计阶段的投资控制

目前我国的设计投标主要是从功能、技术、美观等角度来评价设计方案的优劣，有重技术轻经济的倾向，较少考虑方案的经济指标一一项目投资，这显然不得项目成本控制的要领。同时，现行设计费计取方式不甚合理，因为目前设计费的多少取决于工程总造价的高低或建筑面积的大小，费用本身只反映了设计的程度，而没有考虑造价的合理性和经济效益的因素。

设计人员的创新，被社会认可的只是技术上的创新(如建筑造型和使用功能)，而控制项目投资的创新却得不到应有的关注和认同。设计人员在降低项目投资上深挖潜力的设计成果，得不到表扬和奖励，反而要承担风险。这造成了设计单位、设计人员经济意识淡薄，只要保证安全保险、不出技术或安全问题就不考虑工程造价，导致工程设计的“肥梁、肥柱”等抬高工程造价的现象。

2.3 项目收尾阶段，业主分包工程的分包商与工程总承包商之间的矛盾突出

在前期土建施工阶段，工作单一，项目管理简单，包括那些已包含在总包合同内的业主指定分包或专业分包，监理方及业主管理人员在此方面的项目管理工作较易完成，难度较大的是与业主独立签订施工合同的分包工程。在工程招标时关于工程配合、交接口界定不够详细，签订的工程施工合同不严密，合作意识“较差”的总承包商对业主分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使业主项目管理困难重重，总是在工程接口、配合方面纠缠不清，这是造成工期拖延的重要因素。

业主分包工程的分包商有了需沟通、协调的问题往往直接找业主，业主成了变相的“总承包”单位，业主的现场管理人员成了工程现场的“总协调”，而到了收尾阶段其有80%以上的工作精力和工作量都花费在了“协调”工作上，使得工程项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题。一旦出现了工程质量和拖延工期问题后相互扯皮，各方都争相推诿责任。项目到了即将竣工、交付客户入住的阶段，业主的工程项目管理现场代表总是“求”完了这方，再去“请”那方，还要准备组织进行工程项目整体验收和交付等工作。在项目收尾阶段，业主的工程项目管理现场代表的工作压力、工作难度和工作量都很大。

3 房地产项目管理的措施

3.1 房地产项目管理中的成本控制

成本控制直接决定企业是否能够获利，获利多少的问题。在整个房地产开发过程中，从前期的土地开发一直到最后的房屋销售以及管理费等都可以通过采取合理措施降低成本。例如在规划设计环节，降低成本一方面体现在好的设计、较低的价格；另一方面也体现在找好的设计单位，避免所设计的产品一旦得不到市场认可而出现滞销等情况。但是，建筑安装成本依然是房地产开发项日中的重要部分，占整个房地产项目开发成本的30%～40%，建筑安装成本能不能得到有效控制，是房地产项目成本控制的重点。其中尤应注意降低材料成本。

3.2 房地产项目管理中的进度控制

房地产开发项目涉及进度控制的活动有：投资机会选择与策划、可行性研究、前期工作(包括土地开发、项目融资、规划设计、招投标、合同的签署等等)、建设阶段、租售阶段(还可能包括物业管理阶段)。做好房地产项目的进度管理，就应在这些环节上做好时问上的安排。1)应对参与各方进行范围管理，某一参与方何时介入、何时退出及其责任范围；2)研究项目各个工作的相关程度，有的是互不影响的并行工作，有的是完全相关的，有的rA0 是不完全相关的；3)针对项目的情况，制定出房地产开发项目各个工作的先后次序及预计持续时间，并对项目的进展情况及时监控；4)建筑工程的进度控制是在房地产项目施工工期要求的前提下进行的，它服务于整个房地产开发流程的进度控制。

房地产项目的工作流程并不是唯一的，所以开发周期的活动性较大，不同的开发企业其项目开发持续时间也不一样。我国某知名房地产企业所采用的“快速开工快速销售”模式，强凋操作流程的创新与优化，产品研发、开发手续、工程建设三者之间的交叉与搭接，准确地进行市场定位和推广定位，拥有强大的销售网络和销售能力。传统的房地产公司操作项目“一环套一环”的串联方式，该企业改为并联的方式，从而从拿地到项目开工到开盘的时间大大缩短。

在项目前期准备阶段，市场调研、项目策划、产品设计等同步进行，强调各部门充分介入与相互之间搭接，所有的项目都是从研发到工程，到运营、物业管理的全程跟进。所以在全国各地的众多项目，从土地中标到开始销售，全部控制在半年以内，而大多房地产企业常常需要1年～2年。

3.3 房地产项目管理中的沟通管理

对于房地产企业而言，首先应做好组织内部的沟通交流。由于大部分的房地产公司都采用矩阵式的组织模式，企业应注重职能部门之间的沟通和职能部门与项目部之间的交流。

3.3.1 职能部门之间的沟通。例如：营销策划部通过其获得的市场信息为投资发展部提供决策支持；财务部依据投资预算进行融资，做好资金流的保障工作，同时控制工程、营销等等费用；人力资源部则根据需要为整个组织提供人力保障等。

3.3.2 应做好开发项目参与各方的沟通工作。例如，在工程施工中，承包商、监理单位、规划设计单位、供应商之间的沟通对于工程项目的顺利实施至关重要。

3.3.3 界面沟通管理。当然在房地产企业中，信息管理、合同管理、风险管理也是至关重要的。

4 结束语

工程项目管理是一个动态的过程。业主方对工程项目的管理与造价的控制应贯穿于项目的全过程，在工程项目建设的各个阶段、各个环节，时时都要有控制投资的经济头脑。充分利用和认真分析建设周期中的重要信息.把握住市场经济的脉搏，减少或避免建设资金的流失，最大限度地提高建设资金的投资效益。

[1]鲁俊伟.层次分析法在房地产开发项目风险管理中的应用研究[期刊论文]-产业与科技论坛2008(10).

[2]李伟.“世纪村·王府”房地产开发项目管理研究[学位论文]硕士2004.