浅析平衡计分卡的应用

尤华

（中国人民大学 公共管理学院，北京 100872）

1 平衡计分卡的发展过程

20世纪90年代，随着信息化的快速发展，企业面临着新的经营环境和更加激烈的竞争。跨职能、市场及客户细分、全球化、创新和知识性员工成为这一时期经营环境的突出特点。为了在竞争中获胜，企业动员并利用无形资产的能力变得尤为重要。但是传统的财务会计管理模式却将目光集中在短期和已经完成的业绩上，一方面无法提供驱动型指标，另一方面也很难对无形资产进行准确的评价。而无形资产无疑是企业当今乃至未来发展中制胜的关键，因此，现有的“以财务会计指标为主的业绩衡量方法已经跟不上时代了”，对概括性财务业绩指标的依赖，会妨碍企业创造未来经济价值的能力。

基于这样的背景，1990年，毕马威会计事务所的研究机构诺兰诺顿资助了一项为期一年的名为“未来的组织业绩衡量”的研究项目。当年12月，项目组结合小组成员在各自组织的实践情况，完成了平衡计分卡衡量系统的研究报告。通过总结项目小组的研究成果，卡普兰和诺顿撰写了《平衡计分卡-驱动业绩的指标》一文，发表于《哈佛商业评论》1992年1-2月号。随后，随着平衡计分卡不断应用于企业管理咨询，二位作者总结了基于战略成功选择指标的重要性，在1993年9-10月号《哈佛商业评论》发表了《平衡计分卡的实践》一文。此后，随着平衡计分卡更为广泛的应用于企业战略咨询服务，平衡计分卡不再局限于一个衡量系统，而是迅速演变为一个战略管理系统。卡普兰和诺顿总结这些发展，写成第三篇文章：《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》，发表于《哈佛商业评论》1996年1-2月号。后来，源源不断丰富而详尽的实践经验，再加上众人对如何实施并建立平衡计分卡的信息的渴求，使得卡普兰和诺顿发表平衡计分卡的第一本著作：《平衡计分卡--化战略为行动》。而之后随着平衡计分卡更为广泛的运用，在总结经验的基础上，二位作者又陆续发表了《战略中心型组织》、《战略地图——化无形资产为有形成果》、《组织协同》和《平衡计分卡战略实践》4本专著，至此，平衡计分卡已形成完整的理论系统。

2 平衡计分卡的主要内容

平衡计分卡是一个全面的框架，它帮助企业将企业的愿景和战略转化为一套连贯的、具有因果联系的业绩指标系统，这些指标由四个层面组成：财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面。这四个层面，使企业能够在短期目标和长期目标、结果和动因、硬性客观指标和软性主观指标之间达到平衡。

财务层面：平衡计分卡保留了财务层面的指标。一方面财务指标对于衡量短期业绩具有显著的作用。另一方面，财务指标通常能够准确反映企业的盈利能力，它能够显示企业的战略及其执行是否能够给企业带来盈利。

客户层面：在细分市场和客户群体的基础上，客户层面的指标分为客户核心衡量指标和客户价值衡量指标。客户核心衡量指标包括市场份额、客户获得率、客户保持率、客户满意度及获利率等。客户价值衡量指标则包含产品及服务特征、客户关系和企业形象和声誉等方面的指标。

内部业务流程层面：涉及到三个过程，即创新过程、经营过程和售后服务过程。创新过程指确认市场及客户需求，进而开发新产品或服务;经营过程是指从接到订单后，生产出产品并送交顾客为止的流程；售后服务过程包括两类.一类涉及账款的回收，另一类涉及售后的未尽义务，如定期维护、退货处理等。

学习与成长层面：涉及员工能力、信息系统能力以及激励、授权和协作三个方面。在员工能力方面，可以用员工满意度、员工保持率和员工生产率等指标来衡量；在信息系统能力方面，可以用是否是员工便捷准确的获取和战略目标相关的信息来衡量；激励、授权和协作方面，可以通过衡量员工建议被采纳、衡量个人目标和企业目标的一致性或者衡量团队业绩。

以上四个层面的指标是相互联系，并有其内部逻辑性的，否则，便不能称其为平衡计分卡。一个结构严谨的平衡计分卡，应该包含一系列相互联系的指标，这些指标分布于四个层面，这些指标不仅具有因果关系，而且会互相强化。从企业的愿景到最终战略的实现是一套因果系统，被选入平衡计分卡的每一个指标，都应该是这个因果系统中的一个环节。通过建立平衡计分卡，企业将组织内有限的资源聚焦于企业的战略，并把企业的执行团队、业务单元、人力资源、信息系统和战略很好的协同起来，最终建立了战略中心型组织。卡普兰和诺顿总结了建立战略中心型组织的五项原则，即：

把战略转变为可操作的行动：通过将战略转化为具有逻辑结构的战略地图，清晰的描述和沟通企业的战略，使企业内所有的业务单元和员工达成了对战略统一的理解和共识。

使组织围绕战略协同化：全面、协调的运用平衡计分卡对组织内各业务单元的战略和绩效相互关联和协同，保证组织整体的绩效超过组织内各个业务单元的绩效总和。

使战略成为每个人的日常工作：在全体员工对战略达成统一的理解和共识的基础上，使员工每天的工作都围绕战略展开，这是一个自下而上的沟通过程。

使战略成为持续性的流程：战略的管理是一个不断更新的过程，在不断的学习、沟通过程中，不断的完善和改进战略，这是一个持续性的过程。

高层领导推动变革：战略及战略的持续改进决定了组织的每个组成部分都是在不断的进行转变中的，这一过程需要团队协作来完成这些改变，没有高层领导的推动，显然这一切是无法完成的，战略也就无法得到执行。

在后来的发展中，卡普兰和诺顿进一步细化了战略描述功能——战略地图，因为“如果你不能描述，你就无法衡量！如果你无法衡量，就无法进行管理！”平衡计分卡只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。卡普兰和诺顿通过战略地图，建立了描述战略的通用框架。

综上所述，平衡计分卡理论体系发展至今，其内容已经远远超越了传统平衡计分卡的内涵，战略地图用来描述战略，战略中心型组织用来管理战略，平衡计分卡则是战略管理当中的有效工具，用来衡量战略。企业通过这一系列的行为，最终实现突破性的业绩。

3 对我国企业应用平衡计分卡的几点建议

从战略出发。平衡计分卡是一个战略管理工具而非绩效管理工具，因此，要想成功应用平衡计分卡，第一步需要清晰准确的向员工描述和沟通企业的战略，这一过程既是一个自上而下的描述过程，也是一个自下而上的沟通过程。其目的是要企业所有员工对企业的战略有清晰而准确的认识，并与其达成共识。显而易见，这一过程离不开高管团队的支持和参与，在这一过程中，人力资源部门更适合于担当协调者和推进者，而并非主导者，否则，平衡计分卡就难逃失败的厄运。

科学的选择战略指标。在实际应用中，管理者很容易认为选择的指标越多，越能完整的体现企业的战略。事实上，过多的指标一方面分散了企业内部有限的资源，另一方面，将会严重加大分析和考核的难度。企业需要认真分析企业所处的环境，将注意力集中在少数能够充分帮助企业达成战略的目标上，并动员有限的资源，共同完成目标。

完善的信息系统。平衡计分卡的建立过程是一个大量信息被收集和分析的过程，没有信息系统的介入，单纯依靠人工分析，这一过程是很难实现的。同时平衡计分卡的实施需要一个高效的信息系统不断地跟踪公司绩效、及时分析和调整绩效目标和战略，如果没有信息系统的支持，平衡计分卡将为管理者带来沉重的负担。而企业内部的员工也无法及时便捷的得到有关企业战略的信息。

[1]卡普兰,诺顿.《平衡计分卡：化战略为行动》广东经济出版社，2004.

[2]卡普兰,诺顿.《战略中心型组织》中国人民大学出版社，2008.

[3]卡普兰,诺顿.《战略地图——化无形资产为有形成果》广东经济出版社，2005.