建筑工程项目管理模式探讨

张冠军

（淮北矿业集团工程建设有限责任公司市场发展部，淮北 濉溪县235100）

1 前言

随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业管理体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。随着生产日益复杂化，项目管理也变得更加复杂。鉴于这种情况，对项目管理提出了更加严格的要求。因此，需要不断总结经验，对建筑工程项目管理模式进行深入探讨，不断深化建筑工程管理体制改革。

2 建筑工程管理

任何项目一般的分为五个阶段：概念、计划、实施、结束、运行和维护。项目管理就是为了实现项目目标而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源，工作结构分析、责任分配等。项目管理的发展特点有：(1)应用广泛化；(2)专业化；(3)系统化；(4)信息化；(5)国际化。而对工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。公司集权式的发包方式，分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。项目团队发包是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式。由公司集中发包的方式，可以发现。不论总承包、分包商、都是由项目工作联系起来的，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。总包商可根据项目任务情况灵活机动地组织相关分包商，形成任务小组，但必须强调的是，总包方必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作。由于这种组织结构是以项目分包合同为基础的，在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制难度有所增加，但却强化了项目管理的规范化。项目管理过程主要分以下几个方面的工作：（1）质量管理（2）进度控制（3）时间管理（4）成本管理（5）风险管理（6）安全文明施工（7）项目协调。

工程项目管理的作用主要体现在：它是施工企业内部改革的突破口，为企业经营机制的转换奠定坚实的基础；它能高效率的实现工程的预控目标，提高企业的信誉，促进施工生产的发展；它有利于施工企业把管理的重点放在工程项目上，提高项目的管理水平，有利于培养熟悉国内、国际惯例的复合型人才，以适应市场经济和国际承包事业的发展需要。

3 工程项目管理模式

建设工程管理的主要模式:

3.1 项目管理

建设工程项目管理是建设部提出并推广的一种工程管理模式，适用于境内所有的建筑工程管理活动。工程项目管理业务的范围包括：协助业主方进行项目前期策划、经济分析、专项评估与投资确定；协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续；协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制；协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标；协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施；协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料；生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估；项目管理合同约定的其他工作。

3.2 代建制

代建制是国家发展改革委员会提出并推广的一种工程管理制度，适用于政府投资的公益性建设项目。主要包括：(1)党政工团、人大政协、公检法司、人民团体机关的办公用房及培训教育中心等；(2)科教文卫体、民政及社会福利等社会事业项目；(3)看守所、劳教所、监狱、消防设施、审判用房、技术侦察用房等政法设施；(4)环境保护、市政道路、水利设施、风沙治理等公用事业项目；(5)其他公用事业项目。

3.3 工程总承包

工程总承包是建设部根据国际上流行的工程管理组织形式，对国内当前的设计、施工总承包企业经营结构进行改革，并推广的一种工程管理组织形式。工程总承包的主要形式有：设计、采购、施工工程总承包(简称EPC)，EPC总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。设计一施工总承包(简称D-B)，D-B总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。施工总承包(简称GC)，这种承包方式的承包范围主要是施工，施工总承包商一般不负责设计。由于国内正处于从计划经济向市场经济转变的过程中，因此，项目管理是进行工程全过程管理的主要发展方向。

4 项目信息管理

4.1 项目信息的主要内容。项目经理部应收集并整理下列信息:（1）法律，法规与部门规章制度；（2）市场信息（3）自然条件。项目经理部应收集并整理下列工程概况信息:（1）工程实体概况（2）场地与环境概况（3）参与建设的各单位概况（4）施工合同（5）工程造价计算书。项目经理部应收集并整理下列施工信息:（1）施工记录信息（2）施工技术资料信息。项目经理部应收集并整理下列项目管理信息:(1)项目管理规划大纲信息和项目管理实施规划信息；(2)项目进度控制信息；(3)项目质量控制信息；(4)项目安全控制信息；(5)项目成本控制信息；(6)项目现场管理信息；(7)项目合同管理信息；(8)项目材料管理信息，构配件管理信息和工，器具管理信息；(9)项目人力资源管理信息；(10)项目机械设备管理信息；(11)项目资金管理信息；(12)项目技术管理信息；(13)项目组织协调信息；(14)项目竣工验收信息；(15)项目考核评价信息。

4.2 项目信息管理系统。经签字确认的项目信息应及时存入计算机，项目经理部应使项目信息管理系统目录完整，层次清晰，结构严密，表格自动生成.项目信息管理系统应满足下列要求:(1)应方便项目信息输入，整理与存储；(2)应有利于用提取信息；(3)应能及时调整数据，表格与文档；(4)应能灵活补充，修改与删除数据；(5)信息种类与数量应能满足管理全部需要；(6)应能使设计信息，项目结算信息，项目统计信息等有良好的接口。

5 总结

建筑工程项目管理模式创新责任制度的推行，可使单位在建项目效益显著提高。项目经理在既有压力又有动力的状态下工作，效益意识、开源意识增强，项目人员积极性得到发挥，效果明显。推行责任制后，公司利润有了较大增长，项目市场意识普遍增强，核算意识明显增长，项目成本得到控制，同时使一批懂技术、善管理、会算账的管理人才脱颖而出。由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化。质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求。专业化的趋势不可避免。企业不会是大而全了。而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。

[1]建筑工程项目管理[M]．中国建筑工业出版社．

[2]建筑工程经济与企业管理[M]．中国建筑工业出版社．