权变视角下的图书馆员激励模式设计

胡 荣

(江西财经大学图书馆，江西 南昌 330013)

21世纪是信息经济和知识经济时代，社会的竞争正在由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”演变，而竞争的实质归根到底就是人才的竞争。知识经济的发展要求人才具备更扎实的技能和素质，具有更强的创造能力、责任感和事业心。面对信息社会和市场经济的挑战，图书馆员需更新服务观念、知识结构和提高自身技能；图书馆应采取各种措施加强人力资源管理，使馆员承担起信息导航员、信息工程师、社会教育者等多种角色。图书馆建立和实施激励机制，激发馆员的创造力，使馆员的潜力得到最大程度的发挥，是知识经济时代图书馆应变各种挑战的重要措施之一。

1 权变理论概述

所谓“权变”，简言之，即权宜、变通。详言之，权变是指趋向于具体化及强调各分系统间更特殊的特征和相互关系模式［1］。20世纪70年代，以美国管理学家弗雷德·卢桑斯为代表的一批管理学者在综合前人研究的基础上，对各种权变观点和思想进行了梳理，形成了较为系统的权变理论框架。权变理论以具体情况及具体对策的应变思想为基础，将组织视为一个与其环境不断相互作用而获得发展的开放系统，它以组织的环境变量与管理变量之间的权变关系为研究对象，强调管理活动应与组织所处的具体环境相适应，提出在一定环境条件下可采取的最适宜于实现组织目标的一种管理理论。

权变理论认为，管理中并不存在通用的最好的方法，相反，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，不可能存在某种适用于一切情况和一切组织的普遍管理原则和方法，必须明确每一情境中的各种变数，了解这些变数之间的关系及其相互作用，掌握原因和结果的复杂关系，从而针对不同情况而作灵活的变通。从这一点可以看出，权变理论不是一般意义上的“随机应变”，更不是权宜之计，它是在“不顾条件的普遍主义”与“毫无原则的机会主义”之间“取其中”［2］。这正是权变理论的经典之处。

2 权变视角下的激励模式分析

激励主要用于激发员工的工作动机，也就是通过采用各种有效的方法，调动员工的积极性和创造性，促使员工努力工作，完成组织的任务，从而实现组织目标。就激励而言，不存在绝对有效的激励行为，也不存在适应任何情境的激励方式，激励的有效性在于激励行为和激励情境达到最佳的匹配。传统的激励理论分为过程型激励和内容型激励两种类型。过程型激励理论主要研究动机的形成过程，包括亚当斯的公平理论、弗鲁姆的期望理论以及斯金纳的行为强化理论等。内容型激励理论主要研究行为产生的原因，包括马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就激励论等。

综合激励模型包括所有的激励理论，如需要理论、双因素理论、期望理论、公平理论、成就理论、强化理论、目标理论等。如图1中所示，以努力→绩效→奖酬→目标及满意为一条主线，即为期望理论，这说明激励是由绩效奖酬的价值和期望概率所决定的，而个人的绩效则主要依靠个人的努力程度及能力，目标和满意感则是最终结果。该模型还包括以赫兹伯格的双因素理论为基础的内在性奖酬和外在性奖酬，奖酬对个体绩效起了强化作用(强化理论)，对奖酬公平性的感知是公平理论。个体获得奖酬如果满足了与其目标一致的主导需要时，个体的积极性就被调动起来(需要理论)。另外，环路中目标设置对个体努力的指引也正说明目标的激励功能(目标理论)［3］。

图1 激励综合模型

虽然这个综合激励模型对于激励的切入点和激励的设想，作出了具体说明。但是，它对于不同个体之间的心理需求和行为等方面的不同，以及激励环境、激励过程等外在因素都没有进行充分的考虑。对在具体情境下的激励效果缺乏评判参照，不能确保激励的有效性。所以，这个激励模型带有普遍性。

权变激励模式不是权变+激励，而是两者精神之间的融合。权变激励模式主要是从权变角度思考问题，分析激励的过程。权变观的激励模式不仅要重点考虑需求、目标、期望、公平感知、后效强化等，还应该考虑激励环境、激励的适宜性、激励对象的状态等等。针对情境的多样性、主体的特殊性和社会的复杂性，应该用动态的、多维的视角分析激励系统中的各个要素，并且寻找激励结构中的最佳匹配关系。众所周知，“胡萝卜”和“大棒”都是激励的手段，虽然它们采取的方法不同，但得到的结果却是相同的。所以，到底是用“胡萝卜”还是用“大棒”，这就是权变激励的最佳情境匹配。由此可见，实行权变激励的最主要的目的就是正确地诱导员工的工作动机，使员工在实现图书馆目标的同时，实现自身的需求，增加组织和员工的满意度，从而让员工不断地保持和发挥工作积极性和创造性。

3 图书馆员工的权变激励模型设计

权变激励模式以人的差异性和个性为出发点，注重分析不同情境下图书馆员工的特征信息，把图书馆员工实现个人目标和组织目标统一起来，在实现组织目标的前提下，最大限度满足员工个人的需要，比照筛选出最为匹配的激励方式，并对激励过程和结果进行反馈跟踪，以充分发挥员工的主观能动性和创造性，实现员工个人目标和组织目标。权变激励的运行模式主要包括以下五个部分。

3.1 情感激励

情感激励被誉为“精神薪酬”。图书馆的管理者在管理过程中应注重感情投入，对广大员工在工作上给予充分的信任，在人格上给予真正的尊重，在生活上给予热情的关心，使员工与管理者实现情感上的沟通。同时，管理者还应对员工的工作绩效给予正确的评价，承认和尊重员工的劳动成果。对员工的情感激励在知名企业颇受重视，例如：索尼公司强调“人是一切活动之本”；美国杜邦公司以“同等尊重，同等机会”的理念尊重每一位员工，帮助员工认识到他们全部的业务潜能和贡献能力，让他们的能力得到发挥。

3.2 职业生涯激励

职业生涯激励是考虑不同员工的特点和需要，并据此设计不同的职业发展途径，以利于不同员工在职业生涯中能够扬长避短，获得更为平等的就业和发展机会，使员工的自我实现需要得到满足。图书馆管理者应该指导员工进行个人职业生涯设计，并且提供一定的条件，与员工一起努力，促进员工实现职业生涯发展规划。目前，有很多企业或公司依据职业生涯发展规划将员工的个人发展与企业或公司的发展紧密地联系在一起，从而产生了凝聚力，使员工的个人目标和组织目标得以实现。如朗讯科技公司为员工制定“职业阶梯”和海尔集团培养有名经理级人才等，都是职业生涯激励的经典和成功的例子。

3.3 差异化激励

影响激励决策和激励效果的因素有很多，如价值观念、文化程度、社会关系、贫富状况、个性特征、年龄层次、职业身份等。随着时间的推移，每一个人的需要也会发生变化。因而，图书馆针对员工采取的激励措施也应不断变化，即权变。只有在适当的时机，实施与员工的需求和动机相吻合的激励措施，才有可能产生最好的激励效果。如青年员工具有追求个性、表现自我、易冲动等特征，在工作和生活上比中年员工有更大选择的空间与较多的自我主张，有强烈的求知欲望，学习知识技能的积极性较高，勇于承担富于竞争性、挑战性的工作，图书馆对其应采取人生观与价值观激励、榜样激励、培训晋升、职业生涯规划等激励模式；依据员工所在岗位及其重要性将其划分为高、中、低层管理者，技术员工和普通员工，这些不同群体的员工有着不同的心理特征与特殊需求，管理者应在科学分析的基础上，进行有效沟通，了解他们的内心世界和需求，根据不同情况采取不同措施，设计和实施差异性的激励方案，采取层次多样的激励措施，做到内在激励与外在激励相结合，使员工的不同需求合理地得以满足，起到“一把钥匙开一把锁”的激励效果。可见，激励主体可能有多种激励行为选择，只要能达到激励目的，激励者可以使用任何一种激励模式。正如彼得斯所说：“杰出的行为表现总是和人们受到使人非信不可而又简单明了的，甚至可称为美妙的价值观的激励有关。”

3.4 培训激励

学校的教育难以满足员工的具体、多元的学习要求。因此，图书馆需要采取一系列措施开展员工培训，以不断提高他们的能力。在职培训必须服从于图书馆人才再培训战略和员工的潜能及可塑性。除常规的教学和辅导外，还可通过研讨会、案例研究、工作调换等方式开展培训。培训可以改善员工的工作态度，提高员工自身的素质和能力，让员工体会到图书馆对他们的重视，从而激发他们的创造力和潜能，提高图书馆运营效率。如世界500强企业之一——美国通用汽车公司把员工培训放在重要地位。该公司认为，员工的技术水平和文化水平对公司生产效率有着直接的影响，员工从进入公司之日起就开始接受各种培训。因此，图书馆应制订长远的人才培训规划，充分重视培训激励，加大培训投入，建立科学的培训体系和培训管理制度，为员工创造良好的学习环境。

3.5 组织文化激励

组织的激励效果与组织文化有着密切的关系。组织文化是组织长期积淀而形成的体现组织特色的人文精神，组织文化使得成员的行为与组织规范保持一致，使个人目标与组织目标相容不悖。若员工有强烈的组织文化观，则员工会从内心受到激励；组织成员之间融洽相处，彼此友爱关怀，互助合作，具有团队精神。对处在不同组织文化类型中的激励对象应区别对待。如沃尔玛员工的献身精神以及团队精神是其他竞争企业无法比拟的。该公司董事长从一开始就着手培育和发展一种独特的企业文化，让公司的所有员工都能具备他所赞扬的各种品质。沃尔玛企业文化增强了员工的凝聚力和参与意识，使员工能团结在一起。

综上所述，激励既是科学，又是艺术，并随着环境的变化而变化。如果以系统思维理念和权变观点对待激励，那么看似复杂的激励问题就简单化了。图书馆应运用权变理论设计员工激励模式，即要根据我国国情和图书馆的实际状况，因地制宜，循序渐进，切不可盲目照搬照抄其他激励模式。

[1]罗宾斯.管理学[M].北京:中国人民大学出版社,1997.

[2]陈维政,余凯成,程文文.人力资源管理[M].北京:高等教育出版社,2002.

[3]刘正周.管理激励[M].上海:上海财经大学出版社,1998.