加强绩效考核提高企业人力资源管理水平

潍坊学院经济管理学院 刘秀华

加强绩效考核提高企业人力资源管理水平

潍坊学院经济管理学院 刘秀华

企业在我国国民经济中的地位决定了其绩效考核的重要性。针对我国企业人力资源管理中绩效考核存在的问题，本文通过理论分析，提出了相应的对策。

人力资源管理 绩效考核 企业

绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，是员工薪酬管理，员工流动管理、培训与开发的重要基础之一。而绩效考核是绩效管理的关键，绩效考核内容、方法、主体、周期方面的缺陷将直接影响到整个绩效管理体系的有效性。绩效考核即通过考核员工工作绩效，及时做出信息反馈，奖优罚劣，进一步提高和改善员工的工作绩效。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。提高绩效考核的有效性是改善企业人力资源管理水平关键之一，也是促进企业增值、保值的重要途径。

1 当前企业人力资源管理及绩效考核中存在的问题

相当多的企业人力资源管理还停留在改制以前的人事管理阶段，在员工考核、薪酬管理、任免等诸方面仍然沿用以前的制度，没有科学的人力资源体系；绩效考核过程形式化、结果简单化、理念陈旧化，具体分析有以下几点：

1.1 仍然沿用计划经济体制下的人事管理模式

人力资源是所有资源中最宝贵的资源，部分企业，没有把人力资源工作作为单位的一项战略性工作；没有与国家抓大放小要求的总体规划相一致，人力资源管理与组织发展目标脱节、缺乏战略性，参与劳资、党办、工会等多体系管理，参与事务性工作，没有一个完整的体制，没有专职人员从事管理，严重阻碍了企业发展战略的实现。

当前，国企的人事管理很多只是把以前的“人事科”换了块牌子为“人力资源科”，工作内容不变，精力主要在于考勤、档案、合同管理等，缺乏系统的人力资源管理与开发体系，属于服务性而不是开发性，殊不知这种短视行为造成企业需用人时无可用之人。

1.2 缺乏现代人力资源管理知识和理论

我国大多数企业中从事人力资源管理工作的人并非专业出身，在现代人力资源管理理论和专业技术方面所受的训练较少，很大程度上沿袭传统人事管理方式，缺乏现代人力资源管理与开发理论和技能的培训。

将绩效考核与素质考核混为一体。目前企业对管理者考核还主要采用“德、能、勤、绩”的考核方法。在实际操作中，考核主体进行业绩考核时容易加进对考核者综合素质和主观印象的评议，挑出缺点进行扣分，影响考核的客观性和公平性。

1.3 绩效考核过程形式化

(1)指标内容设定不科学。企业长期的经营积累了大量宝贵的绩效考核指标，但是随着企业经营内容的转变，市场环境的变化，原有指标内容逐渐不再适合且没有及时剔除，加上新的指标后，使有些企业考核指标纷繁复杂、没有主次、缺少层次。

(2) 绩效考核方式单一，流于形式。考核过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，仍存在停留在“德、能、勤、绩、廉”层面。考评多采用文字性描述，缺乏具体的量化指标；考核主体单一，考核结果受主观影响较大，误差比较大。

(3)缺乏绩效反馈面谈。绩效考核信息反馈是绩效考核能否取得成效的关键一步，现有的绩效考核系统没有进行绩效考核面谈，考核结果直接由人力资源部门存档，除了考核委员会对考核结果落后的员工进行单独谈话外，大多数员工不知道自己的考核结果。

1.4 绩效考核结果简单化

大多数企业的绩效考核指标的设置主观性较强，科学性、公平性以及可操作性较差，因此造成这些企业的绩效无法与薪酬体系挂钩，缺乏有效的激励机制、干部聘任及流转、升迁、培训制度。

(1)薪酬分配上的“大锅饭”问题表现突出。目前，企业执行职务工资由固定和津贴两部分组成。企业一般没有长远战略目标，缺乏将绩效考核结果应用于绩效管理有效的制度平台，使职工没有创造性的动力，不能激发其工作热情。

(2)缺乏与考核结果相配套的干部聘任及流转、升迁、培训制度。当前企业的经营管理人员多数仍是行政委派，没有与职业经理人市场挂钩。大多数由行政任命的企业经营者与企业利益不紧密相关，缺乏把企业办好的最基本的利益冲动，对改善企业经营的理念、措施被动接受，行动迟缓。

2 企业绩效考核的改革思路

2.1 建立现代人力资源管理体系

(1)树立正确的人力资源管理观念。现代市场经济的发展决定了企业的竞争归根到底是人力资源的竞争。企业中高层领导要加强对人力资源管理的学习，树立正确的人力资源管理的观念；其他管理人员虽然不直接从事人力资源的事务性工作，但其工作与人力资源管理息息相关，因此，掌握一定的人力资源管理知识，对于提高员工工作投入度等也显得非常重要。

(2)从工作职务分析与设计，对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质、知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件；进而进行人力资源规划，把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源；在此基础上开展员工招聘与选拔、绩效考核、薪酬管理、员工激励、培训与开发、职业生涯规划、劳动关系管理等各个子模块的建设。

2.2 强化战略人力资源管理绩效管理

国家对企业抓大放小的政策指向决定了企业的人力资源管理必须及早向战略性人力资源管理转变，做到未雨绸缪，降低转制成本。

战略人力资源管理是企业中一系列与其组织战略目标相匹配的人力资源实践、项目和政策，它贯穿于组织管理的每一个环节。绩效研究的目的在于通过有效管理的实践，为保证组织的发展和培育核心竞争力的战略制定，提供机制和导向。它包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效，也包括战略人力资源管理对于组织(企业运营)的贡献绩效。前者涉及的内容主要是对组织人力资源管理的政策和方法实施效果的评价和分析，通过具体的人力资源投资、开发和利用的计划与规划，不断提高人力资源生产率或工作业绩；后者则是通过对组织状况、环境与特点的分析，力求组织人力资源管理能够成为或实现组织“战略贡献者”的职能。两者相互联系、相互制约。

2.3 完善绩效考核过程

(1)基于平衡计分卡思想确定KPI。平衡计分卡思想为企业寻找并确定其绩效指标内容提供了一个有效的思路，由此确定企业关键绩效领域及其衍生的二级指标。遵循“从现象到本质”的原则，对企业财务、顾客、内部流程、创新与学习等各个层面的深入分析，发现其深层本质，形成不同层次的关键领域，根据不同领域的不同任务绩效，确定其关键绩效指标(KPI)。因此，平衡计分卡的思想使企业绩效考核指标的产生有据可循，极大增强了指标之间整体性。

(2)采用科学的考核方法体系。有效的考核结果建立在科学的考核方法基础之上。从考核的目的与原则的清晰化、考核对象准确化、考核周期合理化、考核步骤逻辑化等方面入手，明确针对不同考核对象的不同考核主体，采用写实考核法与绝对考核法相结合、定量考核与定性考核相结合的方法建立科学的考核方法体系。

(3)健全考核反馈措施。绩效反馈面谈是绩效管理体系的重要组成部分。它通过绩效信息的交流与沟通，更全面地了解被考核者及其工作情况，才能作出客观的评价；而被考核者只有了解组织目标和个人目标以及个人工作与组织期望的差距在哪里，才能改进工作，提高绩效。

2.4 规范绩效考核结果应用

考核不是一项独立的管理行为，它与人力资源管理的其他环节相关联，考核结果如果不能与任职、升迁、奖惩、培训、个人发展、组织发展等挂钩，则考核激励性就难以落实。

(1)考核结果与薪酬挂钩。员工的收入随着个人、部门或企业整体绩效相互一致，报酬的分配和调整由绩效的好坏来确定，对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的报酬所占的比例可以有所不同。其应用，首先是加大个人绩效考核结果应用的绩效工资部分；其次可以实行员工收益分享计划，加大员工群体绩效改善的动力。协调好直接薪酬与间接薪酬(福利)的比例关系，防止工资的激励因素向保健战因素转变。同时，重视外部公平、内部公平和员工间公平。

(2)完善与考核结果相配套的干部聘任及流转、升迁、培训制度。这也是绩效考核与职业生涯的有效关联方式。通过分析积累评价结果的记录，发现员工的工作表现与其职位的适应和不适应方面的问题。员工适应其岗位且在某方面绩效突出，则配以相应的升迁，或者其继续留在原岗位上并在某方面承担更多的责任，做到人尽其才、事得其人；员工不适应其岗位且在某方面绩效不理想，找到影响其绩效的因素，可以加强对短板的培训；如果发现即使培训也不能改善其工作绩效，则应灵活地采取降级、流转等方式。

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F406.15

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1005-5800(2010)10(c)-068-02