扬子石化基层管理搭上一体化快车

本刊记者 姚耀富

最近，扬子石化公司的“成本控制与绩效导向的企业基层一体化管理体系建设”荣获2010年度国家级企业管理现代化创新成果二等奖。该公司从2007年开始大力推进以成本控制为中心、绩效管理为导向的企业基层一体化管理体系建设，经过探索试点、巩固改进、推广提升等阶段的工作，目前已经在全公司炼化生产车间广泛应用。

兼收并蓄建立一体化管理体系平台

打开电脑，登录“车间班组成本控制与绩效管理系统”（以下简称班组管理系统），如今已经成为扬子石化不少基层员工和管理人员上班后的第一件事。那里不仅有最新的生产情况、交接班记录、操作指令，还有该系统根据实时生产情况自动生成的经济技术指标和成本报表。该公司设计开发的这一软件系统，成为企业的基层一体化管理平台。

“现在比过去方便多了，”催化车间乙班班长刘加强介绍说，“我们现在常用的班组交接班记录、各个岗位的巡检记录、员工考勤记录等全部集中在电脑上。员工每天几点几分在做哪些工作，都一一登记在案。我想查找哪一天咱们班的生产情况，只要在系统里搜索一下就行了，而且还能和其他班的生产情况相对照，看看有没有问题。”

除了生产信息，这个系统还成为基层员工和管理人员交流沟通的平台。员工有什么问题和建议，都可以通过这一系统反映，管理人员看到后能及时给予回复。系统设置的培训模块，则为提高员工技能水平开辟了大课堂。模块上有“自我测试”和“互帮互学”两大类，前者的题目来源于上级发下的题库，员工在生产间隙就可以回答。一位高级技师一年间就做了4万多道题。后者更具吸引力，每个人都可以出题，其他人七嘴八舌地讨论回答，车间领导也常常参与进来，使学习气氛更浓。

该系统有班组变动成本核算、班组日常管理评价、绩效考核和奖金分配、数据统计计算和报表自动生成、网络数据共享与远程服务、车间日常事务管理等多项功能。有了这一系统，车间管理人员及其他员工普遍感觉工作起来比以往有效而轻松，直接而省事，对车间生产和管理上的信息了解更全面，沟通更及时。车间对班组、班长对班组成员的考核更透明，岗位人员每天可以对工作进行自评，对自认为做得好的方面向车间申请加分，车间审核结果记入班组和个人的绩效考核中，作为员工月底和年末进行绩效兑现的依据，从而有效提高了员工的积极性，增强了员工参与车间班组管理的意识。

创新应用彰显精细管理价值

扬子石化班组管理系统的主要作用，还是以将成本目标转化为技术指标、操作控制指标为关键，建立了成本实时核算体系和基层绩效测量考核模型，并加以创新应用，适应了精益生产、精细管理的需要。

在扬子石化的各个生产装置，每天早晚两个班，当班班组都要对装置的原料消耗和产品产量进行统计，输入这一系统后，系统会自动计算出当班班组的能耗和物耗数据，并且可以和前面多个班组的数据进行比较。如果能耗或物耗偏高，员工可以进行单个分析，找出具体原因，从而使成本核算变得简单明了，生产成本的控制变得方便快捷。有一次，班组管理系统显示乙二醇装置的氮气消耗量突然增大，当班班组经过认真排查，确认是氮气流量计发生故障。班长立即联系仪表人员对氮气流量计进行维修更换，氮气消耗量很快恢复到了正常值。

扬子化工厂PTA一/二装置在全公司率先应用这一系统。在谈到系统如何促进精细管理时，装置主任王陵最满意的是系统将成本指标转化为工艺指标和操作指标，在物耗、能耗、成本核算上选择能真正反映班组操作水平的指标。系统抓住综合商品收率、加工损失率等关键环节，找准成本与工艺参数的关联性，选择恰当的工艺指标直观地反映生产装置运行水平和技术经济指标，通过信息系统自动生成成本核算数据，自动实现车间班组可控成本的快捷、准确核算，及时反映班组运行效率，激励员工更多关注生产过程的消耗与成本，推进了班组的节能降耗、挖潜增效。该系统所进行的平稳率考核使员工对各项工艺参数的调整更及时、更准确，确保了装置长周期稳定运行。由于员工的操作指标能实现自动监控和提示，并与考核挂钩，这使得操作人员进一步增强了工作责任心，经常主动调整和改进工艺操作。系统实现了员工的操作与生产运行成本自动核算，即时分析，使班组员工更加关注成本的每一个细节。班组人员对运行成本控制能力的不断提升，体现为装置平稳率的不断提高，最终体现为装置加工成本的大幅降低。自2008年6月建立这一系统以来，扬子石化PTA一/二线装置运行平稳率由95.54%上升至99.85%，PTA三线装置运行平稳率由97.5%上升至99.81%，月均稳定在99%以上。PTA装置的物耗如吨PTA耗醋酸，能耗如吨PTA耗循环水、吨PTA排污等均大幅降低，吨PTA的变动加工成本随之下降。PTA一/二线装置的吨变动加工费用由2009年的803元降至2010年的692元，降幅为13.82%；PTA三线装置的吨变动加工费用由2009年的534元降至2010年的457元，降幅为14.42%。

比学赶帮超发挥一体化管理体系优势

“山外青山楼外楼”。扬子石化充分发挥一体化管理体系可以大量集成各种信息的优势，不仅对本企业同一装置各班组的能耗、物耗等指标进行比较，还设置了“国内外先进生产装置的能耗、物耗指标”等栏目，让大家不断进行对比，分析差距寻找不足，将先进单位作为追赶目标，制定追标措施，努力赶超先进。

该公司炼油厂应用这一系统大力推进比学赶帮超活动。他们首先分专业比，按照技术运行、设备管理等专业，通过与同行业先进指标进行横向对比，与自身历史最高水平进行纵向分析，找出不足和优势，明确各专业的目标体系和赶超措施。在生产运行方面，他们以镇海炼化为标杆对象，确立了劣质原油加工比例、综合能耗、加工损失率等6项具体目标，围绕原油加工劣质化、重油平衡最优化、产品质量优质化、经济指标先进化4个方面采取了41项措施，使该厂各项经济技术指标运行良好，主要指标全面达标。其次是分装置比，抠细节促追标。确定常减压装置学习安庆石化机械抽真空和电脱盐技术，焦化装置学习金陵石化能耗管理，加氢装置学习上海石化、茂名石化提高产品质量、高压空冷运行等经验。催化裂化装置虽然刷新了中国石化同类装置连续运行的纪录，但在技术指标方面仍然确立了以燕山石化为赶超目标。中压加氢裂化装置综合能耗比上海石化同类装置高，他们经分析发现是蒸汽和燃气消耗高，于是采取了“适时调整空冷风机及喷淋水系统投用数量”等9项措施，使该装置综合能耗得到大幅优化，很快赶上了先进装置。