发电企业标准化建设初探

付绍勇

(四川松林河流域开发有限公司,四川 石棉,625400)

标准化管理是一种先进、系统、科学的企业管理手段。实施标准化管理,可促进企业协调部门岗位关系、优化组织结构、深化基础管理、降低管理成本、提高企业双效,并通过持续改进,不断提高企业管理水平,推动企业稳健、高效发展。在中国水电建设集团(简称中国水电),水力发电企业标准化建设还是一个崭新的课题。四川松林河流域开发有限公司结合企业发展变革管理模式的需要,以和成都电监办组织四川省电力企业标准化良好行为试点为契机,在标准化建设中,经过努力探索和实践,积累了在发电企业建设标准化的一些经验,取得了初步成效。本文介绍如下。

1 标准化建设的实践背景

1.1 公司概况

四川松林河流域开发有限公司(简称松林河公司),是中水集团公司由水电建设向水电投资经营转型的第一个中型发电企业,为中国水电建设集团四川电力开发有限公司(简称“四川公司”)9个控股公司之一。公司已开发建成大金坪(装机3×43MW)和洪一(2×40MW)两个电站,总装机20.9万k W。根据四川公司电力运营片区集约化管理模式,松林河公司负责雅(安)、甘(孜)、凉(山)片区电力生产运营管理,于2010年底接管片区五一桥电站,2011年底接管片区盐源甲米河一级、二级电站,运营管理电站总装机为41.1万kW。

1.2 公司当前的管理现状

作为由水电建设向水电投资转型的企业,松林河公司在电站投产初期电力生产运营管理经验不足,近两年在四川公司管控指导下,通过向国内先进发电企业学习,制定了较为系统、规范的管理制度体系,探索建立了电力生产运营管理模式,但管理上受工程建设传统管理模式的影响仍然较大。

2009年5月,洪一水电站最后一台机组投运,松林河公司生产经营管理重点从工程建设与电力生产并重完全转移到电力生产运营,电力生产运营管理问题开始逐渐显现。

松林河公司虽然建立了大量的管理规定和制度,开展了一系列管理实践活动,使安全生产和设备健康状况得到了极大的改观,管理水平也有了明显的提高。但是,这些管理实践活动本身仍然存在相互独立、各自分散的特点,仅能解决管理系统某一层面的问题,不能从全局和根本上克服公司整体管理效能低的缺点;传统的经验管理现象仍然比较普遍,各部门管理效能“冷热不均”;公司规章制度多,但缺乏系统性和持续性;公司管理中靠人治、凭经验等问题依然存在。

上述问题已成为影响松林河公司安全稳定发展的重要因素,其旧有的管理体制和模式已不能满足发展的要求,管理体制和模式的改革和转型成为高层管理者的关注焦点。

1.3 企业管理亟需解决的几个问题

通过认真分析和研究,确定公司在企业管理上亟需解决以下几个方面的问题:

1.3.1 职工的管理理念需要强化,需要克服管理工作中的经验性和随意性;

1.3.2 内部的各项管理职能需要整合和强化,管理规章制度需要清理完善、规范固化,以建立一个相互衔接、相互监督、协调统一的规范体系;

1.3.3 需要强化员工的规则约束意识,强化制度执行力和执行效果;

1.3.4 创建一个学习型企业,开展创一流同业对标工作,必须搭建一个完整、系统、规范的管理平台。

1.4 企业变革管理模式选择

标准化管理是一种先进、系统、科学的企业管理手段,是先进管理经验的总结。它以体系框架的建立作为基础,以构建全局体系作为“网”,再在“网”上布局好管理流程的“线”和部室职能的“点”,使企业管理统一、规范、标准化,在对管理效能提高方面具有持续改进和深入发掘的优势。成都电监办在四川省组织电力企业标准化良好行为试点及确认工作,正与公司变革管理模式的思路不谋而合,公司决策层选择以标准化管理作为企业变革的管理模式。

2 标准化建设实践

松林河公司的标准化工作开始于2009年8月,2009年9月成立了标准化管理组织机构,确定了标准化方针:“完善标准体系,规范工作秩序,持续评价改进,追求卓越绩效”,提出了明确的标准化工作目标。2010年2月9日发布了企业标准体系和首批管理标准,3月10日发布了技术标准、第二批管理标准和工作标准。至此,松林河公司建立了以技术标准为主、管理标准和工作标准相配套的,覆盖生产、运行维护、检修、技术监督、经营与财务、人力资源、物资采购、安全与职业健康、能源与环境等各个领域的企业标准体系。

通过制、修订标准,松林河公司理顺了接口关系,确定了流程与责任;通过贯标工作,整合了其现有的管理体系,建立了统一的管理平台,实现了对各类管理事务目标与过程管理控制的有机结合,使管理活动模式逐步由职能化管理向流程化管理转变。标准化建设工作的持续深入,营造了全公司上下“处处有标准、人人学标准、事事用标准”的管理氛围,提升了公司的管理业绩,标准化管理取得了初步成效。

2.1 领导重视,建立健全组织机构,落实责任

标准化建设,必须由最高管理者推动,建立常设的标准化组织机构,配备标准化人员,明确职责,扎实推进。

松林河公司成立了以总经理为组长的标准化领导小组,并授权公司一名副总经理为标准化管理者代表;设立了标准化管理办公室,配置了专职标准化人员;各部门、电站设立了兼职标准化人员;为了向标准化工作提供财力支持,还专设有300万元标准化建设专项资金。

松林河公司领导在人力、财力、物力上给予了大力支持,调动并优化了资源配置,并在标准化建设中积极推动,亲自参与,深入学习,带头贯彻实施标准,为标准化工作的顺利开展奠定了坚实的基础。

松林河公司将标准化建设及“2010年通过电力企业标准化良好行为AAA级确认”作为年度生产经营管理重点,纳入经营班子年度考核目标;并将此目标逐级分解,落实责任到各部门及全体员工,纳入考核。

2.2 全员参与,大力宣传,营造标准化氛围

标准化管理是流程管理,往往一项工作的完成需要几个部门共同参与。标准化建设的全过程需要多专业、多职能、各工种全员参与。从培训开始,到标准编制、标准审核、标准发布,再到标准宣贯、体系运行等各个环节,均要求公司全员参与。

同时,通过不断的宣传,加深全体职工对标准化建设的认识。松林河公司编制了《标准化知识宣传手册》,利用局域网、展板、宣传栏、标准化信息管理系统、团队活动、集中培训讲课、座谈交流、有奖征集公司标准化方针、目标、标准化知识竞赛活动等方式,在全公司范围进行宣传和培训,使全体员工都能充分了解开展标准化建设的必要性、目的及意义,统一思想,形成共识,营造了良好的标准化氛围。

2.3 加强标准化专业培训,建立高素质的标准化队伍

标准化建设亟需一支高素质的标准化人才队伍。松林河公司采取“走出去与请进来”相结合的培训方式,多次聘请国内标准化专家和通过AAAA级确认企业的标准化专家到公司进行集中培训和现场指导,培养建立了一支专业性强、知识结构合理、综合素质较高的标准化工作团队,强化了从公司领导到一线员工的全员标准化意识,提升了全员标准化知识水平。分管领导和标准化管理人员还通过到标准化管理先进企业参观考察,学到了经验,增长了知识。

2.4 制修订标准,优化流程,建立标准体系

标准体系是企业标准化的基础、蓝图和指导性技术文件,建立企业标准体系首先要研究和编制《企业标准体系表》。松林河公司在《标准体系表》编制、修订、审查过程中,坚持简化、统一、协调、优化的原则,经过认真清理现有企业标准和规章制度,紧紧围绕公司生产经营管理重点和企业方针、目标,通过在全员广泛征求意见并经标准化领导小组反复审核、讨论和修改,最后编制确定了《企业标准体系表》。

松林河公司标准体系总结构见图1,基础标准体系结构见图2,技术标准体系结构见图3,管理标准体系结构见图4(划分为14个职能模块),工作标准体系结构见图5。

松林河公司还抽调各部门、各专业、各工种的管理、技术骨干、专业技术人员,根据《标准体系表》开展标准的编写、修订工作。在标准的编写、修订、审查的全过程中,对每一个细节的解读和具体实施方案都经过了反复的、大量的甚至激烈的讨论;对每一个流程都结合工作实际进行了反复的修改、优化,甚至流程再造。历时半年,建立了公司三标(技术标准、管理标准、工作标准)协调统一、覆盖全面、流程优化、简单适用的标准体系,包括技术标准1225个(其中企业技术规程222个,国家标准645个,行业标准354个,国际标准4个);管理标准158个(其中企业标准101个,国家标准8个,规章制度21个,外来文件28个);工作标准68个(其中11个待制定)。另收集国家和行业法律、法规和行政规章共计288个。

2.5 构建标准化信息管理系统

标准化文件体系的组成,包括标准化法律法规、行政规章、标准文件、企业规章制度和外来文件。公司根据标准化建设要求,构建了一套信息管理系统,借助先进高效的信息技术以实现标准化各类文件的网上存储、查阅、修订、审批和发布等功能;借助信息管理系统,实现了标准化库的规范化和可持续化管理和标准化信息共享。

2.6 明确职责,实施计划管控,推进标准实施

2.6.1 梳理岗位标准,落实标准化职责

为切实落实全员标准化职责,松林河公司要求员工对照自身岗位,系统梳理自身应掌握的技术标准、管理标准和工作标准,明确各自的工作目标,掌握管理工作流程和方法,落实具体管理工作事项。同时,岗位标准梳理的结果,也是公司和部门检查及考核员工标准实施效果的依据。

根据岗位标准梳理结果,进一步对三标(技术标准、管理标准、工作标准)内容进行精简、提炼,针对每个岗位编印了《标准化岗位工作手册》,促进员工对标准的掌握和实施。

2.6.2 实施计划管理,严格过程管控

严格标准化计划管理,为有序推进标准化工作,由公司主导,各部门主体推动,全员积极参与,形成“自上而下与自下而上”相结合的方式进行。年度、月度计划由公司制定下发,周计划由各部门和基层单位根据公司计划结合自身实际编制上报。每周定期组织召开标准化工作例会,总经理、副总经理、总工程师、各部门和各电站负责人、标准化人员和全体休班人员全部参会,检查计划执行情况,协调解决标准化工作中的问题,安排部署下一步工作。

2.6.3 宣贯标准

在标准宣贯、实施过程中,采取集中宣贯、专题指导、学习交流等方式相结合。松林河公司组织机关各部门对通用管理标准进行集中学习宣贯,各职能部门组织对部门归口标准集中培训,各位员工自行深化学习并贯彻实施。公司两电站的贯标,以电站为单位,由运行工程师或值长组织,利用团队活动,采取集中学习、知识问答、工作体会交流等方式贯彻实施。通过宣传成绩突出的标准化个人,鼓励先进鞭策落后,极大调动了全员标准化积极性,营造了“处处有标准、人人学标准、事事用标准”的工作氛围,收到了同创、共享、互相促进的良好效果。

2.6.4 全面开展,突出重点,推进标准实施松林河公司紧紧围绕电力生产安全为首的实际情况,在全面实施标准体系的同时,突出安全管理重点,狠抓落实。

2.6.4.1 规范人的不安全行为,狠抓两票管理和定置管理。通过狠抓《工作票管理》、《操作票管理》标准的贯彻实施,编制了两票标准模板。其中,大金坪电站编制标准工作票232份,标准操作票233份;洪一电站编制标准工作票132份,标准操作票219份。两票标准模板的制定,规范了工作流程,杜绝了习惯性违章,大大降低了安全风险,大幅提高了电力生产工作效率,实现两票合格率100%。

公司实施《定置管理》标准,设备、物资、工器具、办公用品、车辆等按定置图定置摆放,细化到点、量化到面,实现了厂房和生活区规范、美观、整洁。通过《5S管理》标准的持续深入,全体人员养成了自觉整理、整顿、清扫的良好习惯,生产现场始终保持清洁,电站焕然一新,厂房、办公区整洁明亮,全公司的工作面貌和作风发生了极大转变,一个现代化的电力生产企业形象初具雏形。

2.6.4.2 规范物的不安全状态,强化设备管理。通过《设备定值》管理标准的实施,对两站设备定值定期检查、校核,实现了规范管理。通过制作、张贴设备定值标识,提高了设备巡检质量和效率,有效避免了误操作造成的人为事故,预防了设备异常的发生。通过贯彻实施《设备巡回检查管理》、《设备技术台帐和记录管理》、《设备缺陷管理》等标准,编制设备巡检点检卡,建立设备履历台帐,狠抓设备维护、保养,极大提高了设备可靠性,使机电设备及设施完好率达到100%,一类设备完好率达100%。

2.6.4.3 强化技术管理,实施图纸修编。通过实施《技术监督管理》标准,先后及时发现处置了洪一电站厂用高压电缆接地问题,改造了大金坪电站洪一供电备用厂用电源问题,重要负荷电动机发热问题以及洪一电站1#渗漏泵接线盒发热严重等问题。

根据两站技术图纸与实物差异大,直接影响安全生产的客观情况,松林河公司认真实施《技术资料、图纸管理》标准,对两站图纸,结合现场实物进行认真梳理,逐一核对,进行了全面修编,编印了《大金坪电站运行图册》、《洪一电站运行图册》各30套,提高了技术保障能力。

2.6.4.4 规范台帐记录,强化基础管理。通过贯彻实施标准体系,系统梳理所有台帐记录,强化基础管理。松林河公司共梳理和建立21项安全管理台帐记录;两站梳理出106项管理台帐,通过优化整合建立75项台帐记录。

2.6.5 实施工作考评

完善考核评价体系。松林河公司将标准化工作目标与公司领导、各部门主任及每位员工年终绩效挂钩,坚持上一级对下一级承担连带责任机制,逐级落实标准化责任。制定完善了《标准化工作考核办法》、《安全生产管理办法》、《员工绩效工资及综合考核管理办法》等相配套的工作绩效考核办法,形成了一套科学的工作质量评价标准。

赋予标准化工作组督办职能。管理标准经过业务流程重组后,有时一项管理事项需要几个职能部门参与。松林河公司设立技术标准(发电部)、管理标准(安生部)和工作标准(总经部)三个标准化工作组,通过标准化工作组全程督办,将业务运转拧成“一股绳”,实现标准化管理工作切实落实,工作组根据督办结果,提出报告报考核部门,纳入各部门综合目标考核。

2.6.6 开展自我评价,建立长效机制

为确保公司标准化工作的持续有效开展,形成长效机制,松林河公司制定了自我评价与标准改进,采取公司组织自我评价和外部现场审核相结合的工作方式。通过各部门、标办和标准化领导小组逐级自我评价,审核检查公司标准体系运行的有效性和适宜性。审核范围包括从基层单位到机关部室,甚至公司领导。对不合格项开具不合格通知单,再根据通知单督促相关部门、人员制定纠正措施并跟踪验证,形成完整的闭环管理。同时,公司接受四川省电力企业标准化良好行为确认联合办公室的现场审核。通过内审、外审相结合的方式,初步形成了公司标准化评价体系,公司的标准化建设工作得以持续改善和深入推进。

3 标准化管理成效

通过标准化体系的实施,松林河公司各项工作取得了初步成效。

3.1 实现了新旧管理模式的转变

松林河公司成功地建立了标准化管理体系,完成了发电企业创新管理的初步探索,满足了企业管理科学性、系统性、规范性的要求;并逐步实现企业管理由经验化到科学化、由人治到法治、由单一的事后调控向预防为主、过程监督结合事后分析的多种控制方式的转变。

3.2 实现了对管理体系的完善

松林河公司通过建立标准化管理体系,对公司管理的各个方面、各个层次和各个环节进行了深入调研和探讨,找出了机制上、制度上、工作流程上的许多问题。针对这些问题,引入了目标管理,强化了过程控制,找出了管理的关键环节,整合和优化了流程,重新规范了工作标准,克服了职责不明、沟通不畅、随意性强等问题,使工作过程程序化、透明化、全面化,工作秩序得到了明显规范。工作中推委扯皮、不负责任、随意性大的现象减少,形成了“主动协调、负责到位、标准唯上”的局面,出现了各项工作目标集中、齐头并进的良好势头。

3.3 转变了思维方式和行为习惯

标准化管理与传统的管理模式截然不同,贯标的过程从根本上讲,就是借助外力强行转变人的观念和习惯、规范人的行为的过程。松林河公司通过开展标准化管理,从上到下均不同程度地经历了一场心理上的“革命”,养成了“处处有标准、人人学标准、事事用标准”的思维方式和良好行为习惯,“谈标准,用标准”成为日常工作的必需。

3.4 促进了人员提质、管理提效的工作目标

一是员工精神面貌明显提高,工作更加积极主动,做事更具有目标性;二是责任心、使命感进一步增强,监屏认真仔细,勤调整、勤联系、勤巡视,发现问题及时处理;三是工作流程标准化,现场建立设备标准作业卡,将每一工作流程与质量标准写入其中,将设备操作流程制作张贴于设备上,使每一位人员都能掌握并照此操作;四是团队精神不断提升,员工们工作中共同进步,互相关心、互相帮助;五是通过不断的自查、整改,找准了在经营管理方面存在的差距,发现了存在的问题和不足,并持续加以改进,提高了企业的经营管理水平;六是企业开展达标创建过程,就是企业员工最好的学习培训教育过程,提升了企业员工综合素质,培养了一批人才。

4 结语

标准化建设有助于解决企业现存问题和潜在问题,但必须由企业最高管理者推动,并得到全体职工的认同和参与。标准化工作关键在于转变观念,要明确回答要“人治”还是“法制”、要“真干”还是“假干”的问题。开展企业标准化建设,是当前解决企业自身问题的需要,同时也是一种趋势,这是建设一流企业的必由之路。 ■