三院科研生产物资供应流程再造研究

王汉贵（中国航天科工飞航技术研究院物资供应站，北京 100074）

流程，牛津词典给出的定义是“指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现”。

业务流程再造工程是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著改善，使得企业能最大限度地适应以客户、竞争、变化为特征的现代企业竞争环境。

从2002年4月，三院开始试行科研生产物资集中采购，至今已经走过了9个年头，集中采购确保了科研生产物资保障。集中采购已经成为大中型企业的一种发展趋势，其中的优势毋庸置疑。但在三院推行集中采购期间物资供应速度和供应成本的优势并没有体现出来，到底是哪里出了问题？分析之后，有采购集中度低的原因，特别是元器件的集中采购度；有集中采购流程问题，这里重点论述流程问题。解决流程问题就要进行物资供应流程再造。21世纪的市场竞争将不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，谁的供应链总成本最低、反应速度最快，谁就能立于不败之地。

1 三院目前物资供应流程分析

1.1 目前物资供应流程

（1）采购计划形成。三院根据用户合同下达专项生产计划→三院物资需求计划管理平台→厂所依据BOM表编制采购计划→通过ERP系统传递到物资部。

（2）采购计划的执行。物资部接到采购计划→计划员分解到业务员→业务员与厂所沟通确认→与供方签订订货合同。

（3）采购物资的到货、配送。物资供方完成生产、发货→三院元器件筛选中心（理化中心）检验、物资部自检→物资部入库、仓储、出库→配送到厂所。

（4）厂所接收采购物资的管理。接收物资部配送采购物资→检验员对物资进行检验→物资办理入库、仓储、出库→下料配送到生产线。

物资供应基本流程见图1。

1.2 流程分析

（1）以上流程给人第一印象就是“物资部是三院各部厂所的物资供应商”，集中采购的优势没有体现出来，降低物流成本、提高采购工作效率也很难实现。

（2）采购信息提交、确认，实施采购，检验、仓储、下料、配送的流程过长，沟通环节多，必然导致成本升高、效率低下。实物流流转的越长，需要设立的岗位和人员就越多，实物损坏的风险就越大，质量就越难控制，流程管理就越难。各种成本增加、风险增多就成为必然。例如：物资存储资源无限占用；库存积压物资不断增多，无法有效盘活库存；供货周期无法有效缩短等。

（3）物资部没有进入到科研生产物资选用流程中，而是各部厂所自行提交采购信息。为了降低科研生产自身缺货和处理需求不确定等风险，各单位都会保有更多的安全库存量，这样做到结果必然导致整个供应链上的库存量过高，造成资源浪费。

（4）流程中明显存在重复、低效的环节。采购物资经物资部出库产品是合格产品，但到厂所后还要经过检验、入库、出库环节，明显重复。重复工作必然导致重复设立保管、检验岗位，实物流程明显延长，反应速度降低。同时，由于目前自检标准没有统一，各厂所的检验要求和尺度不统一，存在扯皮的现象。

2 业务流程再造的基本原则、步骤

2.1 基本原则

（1）以顾客满意为宗旨。现代企业正处于一个顾客主导、竞争激烈、变化快速的经营环境，市场已从卖方市场向买方市场转移。因此，应从满足生产进度的计划推动模式转向专注用户需求的市场拉动模式。

（2）以快速反应策略适应多变市场环境。在目前市场竞争中，同质性产品若想只以质量和服务的竞争取胜难度很大，竞争的关键在于谁的产品能快速地响应顾客的需求，并以最短的时间到达市场。因此，物资供应必须寻求构成快速反应竞争优势的途径。

（3）由物流形成新的产业链和供应链。现代商务竞争将越来越多地表现为供应链与供应链之间的竞争。供应链管理追求的是整体的效益最佳，物资供应是三院生产供应链中的重要组成部分，由物资供应链可以形成产品、设备、辅助产品等的集中供应系统。

（4）变职能管理为过程管理。过程管理思想重视过程的输出，它将过程与顾客满意度直接联系起来，吸收了“精益生产”和“价值工程”的价值内涵，用价值观点剖析和调整过程，撤消一切对价值增值或主要目标毫无贡献的部门，精简一切不直接产生增值的环节和工作岗位，删除一切不必要的审核、检查、控制等不增值的活动。因此，物资供应也应将管理的焦点转向于物流过程。

（5）用物流装置和信息技术来改变和再造物流过程。现代物流追求生产流程间的无缝衔接，追求顾客的满意度，追求物流过程的时效性，同时保证物流的总成本优势，这必然要求物流企业用物流设备、装置、技术与信息技术作为硬件支撑物流再造，以提高物流服务质量和快速反应能力，增强物流运作效益。三院目前已经推行ERP系统，并实现全院各部厂所的链接，物流中心的建立、电子商务平台的试运行都奠定了流程再造的基础。

2.2 业务流程再造的步骤

物资供应业务流程再造是对之前物资供应流程整体运作过程进行根本性的重新设计，强调对原有业务流程一次性和跃进式的全面变革，但也要重视业务流程再造过程中局部性、阶段性和小范围内作业流程的持续改善，在实践中应遵循闭环式操作的技术路线，见图2。

（1）流程分析与诊断。流程分析与诊断是对现有物资供应业务流程进行审查，分析其中存在的问题，并进而给予诊断。按照满足生产服务为主、快速响应的目标，流程分析与诊断应以价值链为依据、以提升物流反应速度为出发点来进行。

（2）业务流程再设计。物资供应流程的关键性价值是物流服务水平，而体现服务水平的关键性活动是供应服务、运输、库存管理、信息传输及处理等作业。业务流程再设计过程中必须针对上述分析诊断的结果重新设计这些活动的整体流程，使其在信息化规划与建设的基础上趋于合理化。

（3）流程再造方案的实施。对重新设计的流程再造方案应尽可能采取先模拟检验后实施运作的步骤。在难以模拟运作的情况下，应先在一定规模和范围内试运行，之后对试行效果的有关数据反馈进行分析，并对业务流程再造方案进一步修正，由局部到整体，从而保障向再造后作业系统的平稳过渡。

（4）流程再造后的运作效果评估。建立一套适宜物流业务流程再造运作效果的评价指标体系，主要包括时间效率、成本效益、服务质量、业务流程与信息系统的适应性等方面的指标，来评估再造后的物资供应运作流程。从而找出流程中影响绩效的作业环节，并将信息循环反馈到“流程分析与诊断”环节。

3 三院物资供应再造后流程及实施

3.1 再造后的物资供应流程

（1）采购计划形成

三院根据用户合同下达专项生产计划→三院物资需求计划管理平台→厂所依据BOM表编制采购计划→通过ERP系统传递到物资部。

此流程与目前现行流程一致。（后续可由物资部采购业务人员逐步参与到物资选用流程中，规避供应商、选用成本等风险，从而提高物资供应反映速度、降低物资供应成本。）

（2）采购计划的执行

物资部接到采购计划→计划员分解到业务员→与供方签订订货合同。

此流程减少了与厂所业务员沟通确认采购计划的环节，但要求提交的采购信息准确、可追溯。（如果实现物资部采购人员直接参与到研制生产前的物资选用流程中，则更可缩短确定采购物资品种的时间。）

（3）采购物资的到货、入库

物资供方完成生产、发货→三院元器件筛选中心（理化中心）检验、物资部自检→物资部入库、仓储。

此流程将物流中心库房作为全院各部厂所的二级库房，各单位不再单独设置二级库房，可设置车间库房。

（4）物资出库、配送

各部厂所提交物资部生产物料需求→下料、出库→配送到生产线工位上。

此流程取消了原部厂所接收物资后“进销存”一整套流程，缩短了实物流，提高了效率。

再造后的流程缩短了实物流流程，提高了流程各环节的质量、进度，缩短了信息反馈时间，提高了供货的反应速度，降低了库房占用面积和管理成本，盘活了库房积压、闲置库存，减少了岗位人员编制，降低了物流成本。

改造后物资供应基本流程见图3。

3.2 再造流程实施

为了确保物资供应流程稳步改进，可对重新设计的流程进行部分采购实物流和信息流等试运行，之后对试行效果的有关数据反馈进行分析，并对业务流程再造方案进一步修正；再进一步，可在个别单位按改造后流程进行试行，同样之后对试行效果的有关数据反馈进行分析，并对业务流程再造方案进一步修正；逐步扩大试行范围直至在全院全面运行，由局部到整体，从而保障向再造后作业系统的平稳过渡。

4 流程再造的保证措施

（1）观念再造是流程再造的根本思想保证。“观念先行”是企业一切变革的客观要求，只有首先树立正确的观念，才有可能做正确的事。

企业的决策层和管理层对强化物流管理的重要性要有充分的认识，对开展物流系统再造要下定决心推动。因为物流系统再造，一方面改变了企业长期习惯地工作模式，会给很多人带来不适，给一些有利益的岗位工作人员的利益带来冲击，更为严重的是，物流系统再造可能使得一些岗位消失，使一些工作人员丧失工作岗位。因此，没有企业高层的决心，这项工作的开展阻力是很大的。

（2）正确认识、处理流转再造中的矛盾。流程再造会产生院属部厂所利益与三院整体利益之间的矛盾、物资供应部门与物资使用部门新的矛盾、职工个人利益与集体利益之间的矛盾等，这些矛盾都属于三院内部矛盾，可用讨论、批评、说服教育的方法去解决。解决矛盾遵循“团结—批评—团结”的原则，即从团结的愿望出发，经过批评或者斗争，使矛盾得到解决，从而在新的基础上达到新的团结。

（3）制度再造是流程再造的信用环境建设保证。企业的发展需要有完善的市场制度作保证。因此，企业在制度层面上就需要做到加强以企业基本制度为基础的各种规章制度的建设，完善企业的技术规范、业务规范和个人行为规范以及各种管理制度。

（4）文化再造是流程再造的软环境保证。企业文化的再造是一种较高形式的流程再造，企业文化对企业具有巨大的软约束力和驱动力。企业物流的文化再造能保证企业物流流程再造的顺利完成。

（5）技术再造是流程再造的硬件。技术再造应以企业物流流程的需要为前提，主要考虑物流运作技术、信息技术和管理技术，依据企业物流技术设备水平、物流运作的特点和信息化的状况及再造后的总体要求而进行。

5 结 论

三院物资供应流程再造是因为物资供应与科研生产之间的矛盾而引发，通过流程再造会解决当前一些矛盾，但可能也会带来新的矛盾。可以肯定的是，我们进行物资供应流程再造的愿望是好的，是从推进三院又好又快发展的目的出发的。在流程再造中遵循“流程分析与诊断—业务流程再设计—流程再造方案的实施—再造后流程运作效果评价”循环模式进行，在解决流程再造中的矛盾遵循“团结—批评—团结”的原则。三院利用物流业务流程再造，从根本上重新思考并彻底地重新设计现有的物资供应业务流程，通过对物资供应流程资源的重新配置及物流组织、制度、技术、文化、信息以及知识技能的再造，来达到降低物流服务成本、提高物流服务效率和质量的目的，确保三院科研生产任务快速发展，成功实现三院发展战略目标。