农资深度营销模式全景透视绩效指标检核与评估

张博北京迪智成咨询有限公司

深度营销绩效考核第二个难点是绩效检核不到位，自然而然，精耕细作的深度营销绩效考核指标考评就难做准确，深度营销模式也就难以推进。能否有效地进行绩效检核和评估是判断基于深度营销模式组织转型和队伍重塑的基本标志，也是推进深度营销模式最艰难的、不可或缺的环节。

绩效检核与评估的难点

很多企业的营销高管经常有如此困惑，深度营销模式的绩效指标思路和具体指标不难理解，他们也曾经试图设定了市场精耕细作的绩效指标，从逻辑上、客观上讲，指标还算科学，指标标准的难度也不高，但是，实施的结果往往不尽人意。造成这样的结果主要因为如下三个方面问题：

1.营销干部意识和素质不足。

营销干部意识不足主要有两种情况：首先，他们认为不用这样做、这样管。很多业绩优秀的营销干部大多是用销售政策驱动渠道干出来的，他们觉得只要分析好行情用销售政策驱动渠道就可以了，所以就从内心里抵触深度营销模式的精细化管理，因为太麻烦，太费劲。其次，他们认为需要这样做，但却不愿管。大凡增长快的、销量大的市场，都是有人在精耕细作，不是厂家营销人员能干就是经销商个人能干或者经销商网络基础好。营销干部对于这一点内心是非常清楚的，所谓“没有无缘故的成功”。前几年可能有人跑到终端做些以收款、发货为主、情感沟通的维护，就能做到较好销量，但是现在，缺乏真真切切的客情投入，缺乏踏踏实实的服务推广，实现销量大幅增长是很难的。我曾经认识到一个营销干部，业绩非常出色，年年公司销量任务完成率排名都是前一两名，并且他的销量基数也名列前茅。这名营销干部对于除了销量、回款、开户三项指标之外的绩效指标管理表现出非常不重视的样子，甚至抵触，认为没有必要管。但是，通过走访他所管辖的市场我们会发现，大多数业务人员对所管辖区域市场的终端比较熟悉，可见他日常对业务员下终端做服务和推广是有管理的。如果企业各个营销干部都能这样，确实也不必要设定终端网络建设、示范户等深度营销绩效指标，“无为而治”多好呀！然而，这只能是愿望，并没有现实的案例。

意识不足是“会干而不愿干”，素质不足则“既不会干甚至也不愿干”。在复合肥企业，素质不足的营销干部主要有两种情况：一是工作没思路、市场没感觉。这部分营销干部一直也没有真正深入跑过市场，工作也没用心。二是只会夸夸其谈，真正做起来就不灵了，基本上属于“耍嘴皮子”。这类营销干部要逐步调离出利基市场，主做开发性市场。

2.异地化难以有效实地检核。

这是非常明显和客观的问题，农资终端分布广而散，怎么检核？专门派一支督查队伍，不说费用之高难以承受，总部下来的督导能否找到终端还是疑问。依靠营销干部自己检核？如果营销干部能自觉做到，那以前也就做好了。况且，哪怕“腿再勤”的营销干部，也做不到全面检核。找不到有效检核的方法，绩效信息收集不准、不全，自然深度营销的绩效考核也就逐步走形式了。

3.考评的数据和信息不齐备

长期以来，大多数农资企业都是经销商高端放货的销售方式，不仅营销干部没有管理市场基础信息的习惯，营销后台也缺乏对终端网络、示范户建设等基础营销数据和信息归集、整理和分析能力。再加上企业长期重视销售、轻视后台管理的普遍状态，大多数企业营销后台干部缺乏市场认知和质感，不知道应该怎样归集和管理考核数据和信息。

进行绩效检核的要点和方法

前文已提到，在设计基于深度营销模式的绩效指标和标准时，一定要结合可检核性综合考量，不能准确检核的指标是没有意义的。营销干部意识和素质不足、异地化难以实地检核等问题是客观存在的，那么如何克服这些困难做到有效检核呢？

1.公司高层的重视至关重要

公司营销高层尤其老板是否真的重视深度营销，对于深度营销模式能否有效推行是第一决定因素。前文我已提到，实施深度营销模式，营销干部和业务员的工作方式乃至生活方式都改变了，要脑勤了、心勤了、手勤了、腿勤了，这是一个难受的过程。没有领导的压力，能够主动接受的人少之又少。老板看不见、说得少，“见风使舵”的营销干部理解的就是不重视，自然也就敷衍着做。

中国企业非常普遍的现象就是老板以及高管反对官僚主义作风，而他们自己的行为恰恰就是官僚主义作风。其中最典型的特征就是不下市场，虽然嘴里喊着要精耕细作市场，但是自己却不真正关注具体的执行。一生创办京瓷和KDDI两家世界500强企业的日本四大经营之神之一的稻盛和夫，以78岁接近耄耋之年接管濒临破产的日航，并一年就扭亏为盈。他之所以成功，最关重要的方法和经验就是深入基层讲解其改造日航的经营理念和推行“阿米巴”管理模式。一度成为中国首富的娃哈哈掌门人宗庆后一年有超过100天在走访市场、检查终端，试想，娃哈哈的营销高管能不下市场吗？再说农资行业，以前大家都说史丹利电视广告打得响，现在史丹利电视广告依然非常多，但是，大家主要说的却是史丹利终端包装做得好。什么原因呢？总经理高进华亲自抓，每天看数据。老板天天看，谁敢不天天做？习惯成自然了，效果就出来了，即使以后老板不天天看，下边也照样天天做了。

老子说：“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”农资企业老板们要思考了。

2、发挥营销后台的督导和检核职能

老板和营销高管的意识上重视了，营销后台就要作为老板和营销高管的“腿”和“眼”，把深度营销、精耕细作市场动作督导到位。怎么做呢？有两点：首先，制定数量和质量标准。就拿终端网点建设指标来说，营销后台要给出明确标准。比如：A类利基市场，要做到每个乡或镇不少于2个终端，如果全县有20个乡或镇，那就要有40个终端。这是硬性指标，营销干部只能调整的是有的乡或镇是1个，但是，必然有乡或镇要做到3个，才能保证完成总数任务。再比如说，每个乡或镇要一个核心终端，每个核心终端要开发2个示范户，标准是提报示范户在家门口的照片并注明姓名、时间、地址、联系电话、耕地面积，电话不通视为“造假”。这样的具体化、数量化的标准，执行起来没有歧义，评估的标准也清晰，营销后台在总部就可以异地化初步检核到位。如果这样还有难度，还可以再简单，由少积多。哪怕是一个时间段只做一项，做得扎实，也会做好。比如史丹利就要求终端包装，总部规划好数量，营销总监带领执行，每天晚上11点之前必须上报总部明细和照片，逾期视为未做。其次，及时复核和反馈。如果上交了而没有反馈，没有作为评估的标准，下边就理解为没人看，都是“睁眼的瞎猫”，自然就开始走形，直至普遍造假。

那么，营销后台如何做到标准制定合理、复核反馈及时呢？也有两点：首先，具体化、数量化的营销规划和计划。营销规划和计划主要内容是：利基市场分类标准、利基市场具体明细、各类利基市场终端网络数量标准、终端包装数量和质量标准、示范户数量标准以及宣传推广活动等。根据年度营销规划和计划标准，各级营销干部要做出季度、月度绩效标准，这样虽然是各级营销干部做的具体绩效考核指标，但是，指标标准与总部、后台要求是一致的。其次，建立数据库，专人复核。每期业务员上传的网络、示范户、搅动活动等照片和档案都要归档分类保管，最好能借助办公自动化系统，以便于查询、保管，及时核对和反馈。

3.营销干部的检核技巧和方法

虽然营销干部深入一线的机会多，但是也难以做到面面俱到的检核。那么，营销干部如何能做到对业务人员的有效检核呢？

第一，检核内容透明，谋定而后动。

营销干部下市场检核一定要清楚以下几个问号：看什么？怎么看？可能会有什么问题？应该怎么处理？具体来说，首先，对各绩效考核指标相关的信息、数据、资料要熟悉和了解，要经常翻阅，数据了然于胸，下属想骗都不敢骗。领导当面说出业务员绩效目标、指标标准及完成情况对业务员的触动是很大的。当然，做到这一点，营销后台要有时间、地点分类清晰的基础数据和档案支持。其次，对可能发生的问题要明确解决措施。例如：产品发货不及时怎样协调，终端包装物料不到位怎么解决，搅动活动奖品不足怎样补充等等。除了普遍性问题如产品结块、含量不足等质量事故之外，一定要让业务人员没有借口推脱责任。再其次，要对可能出现问题和难题给予指导，如终端开发不力、终端主推不足等。

第二，“有内容无时间”，行踪随机性。

很多营销高管和干部养成不好的习惯，下市场需要业务员“开路”、经销商“隆重迎接”。然而，在有意识的安排下看到的都是“闪光”部分并不能真实了解实际状况。有效的营销干部巡防市场一定要“有内容无时间”，根据档案信息，随机抽检，如果看到几个好的或符合档案说明，就可以判断整体不错，反之，亦然。试想，老板、营销总监随机抽检几个，大区经理们就会抽检十几个，业务员就会做好几十个，甚至更多，做得七七八八好就比较容易了。这里要补充说明一下，行踪随机性不是完全突然袭击检查，也要实现约定，但是，时间不确定，例如在某个月的上旬。这样的好处是在相当长一段时间，业务人员为了迎接检核会加倍做好工作。

绩效评估的操作要点

这里，要端正对绩效考评的基本认识。绩效考评的目的绝不只是为了评分、发薪资，更重要的是在考评期内把工作做好，纯粹为了扣薪资的考评，无助于实现深度营销工作的持续改善。为此，在操作绩效考评时，一定要注意如下两点：

第一，检核的目的是为了做好，过程检核重于结果考评。这是基本的绩效管理认识问题。如果把检核分为过程检核和结果检核，过程检核更为重要。换句话说，就是要在考评之前要有检查纠偏。就象错误行为未发生之前被制止和错误行为发生之后再教育，哪个损失小，哪个对当事人更有利。

第二，沟通考评结果是必要的，考评之后的指导更重要。沟通考评结果不仅要使业务员明确做得好、做得不好的具体点，更重要的是发现做不好的原因，以利于下期改进，也会使业务员更容易接受和理解下期的绩效考核指标和标准，更容易做好。

绩效检核和考评是营销干部历练职业经理人能力的最有效管理活动，也是对营销干部业务能力和管理素质的综合考验。本文中提到的绩效检核、沟通和指导一定会因人而异，从公司组织和管理系统角度来说，很难要求到位，但是，这对于改善公司绩效管理水平优势至关重要的。怎么办呢？还是那句老话“蛇无头不行”。还是要从高层做起，高层要踏踏实实与中层做好绩效沟通、指导，中层习惯了这样的绩效管理方式，才能做好基层的绩效沟通工作。前文提到的实施深度营销模式是企业文化重塑、营销组织转型和营销队伍再造，主要指的就是这一点。■