公路工程项目管理特点探究

刘海儒

(承德市公路工程管理处)

1 传统项目管理的基本要素

(1)建立组织机构。项目管理部由项目经理、项目副经理、项目工程师、质检系、核算系、安全系、材料系、专业管理人员组成，形成一个自上而下的生产体系和管理体系。

(2)建立健全规章制度。结合施工任务的实际情况，使各项工作程序公开化、标准化、制度化。概括起来，主要包括岗位责任制，质量管理责任制、安全管理责任制、会议制度、收发文件管理制度、施工技术管理制度、材料采购管理制度、合同管理制度、人事劳资管理制度，以及后勤材料等规章制度，规范全体施工人员的行为。

(3)严格计划管理体系。项目部根据施工实际情况，详细编制季度、月、周的工作计划，其内容要求包括:分部分项工作量、计划完成使用的劳动力、设备、材料供应，以及材料试验、检验计划、材料样品的选择认可和材料进场时间等，使项目的实施始终处于受控状态。

(4)建立健全工程质量管理保证体系和施工安全管理保证体系。项目部认真编制质量计划，内容包括质量控制检查、监督保证措施等，在实际施工过程中严格贯彻执行，在分部分项工程施工之前，认真做好书面施工技术交底，明确规定现场各级员工在质量管理工作中的任务、责任和权利，并将其有机结合起来，以保证其工程质量。

(5)建立以项目成本为核心的核算体系。按工程特点确定成本核算对象，建立成本核算。

2 项目管理中的核心问题

(1)关于选择项目经理问题。企业选择项目经理大都采取委任制。目前项目管理已开始引入竞争机制，即根据项目规模，在取得项目经理资质的人员，具有一定的专业技术知识，又有一定的管理能力、诚实可靠、言行一致、群众信任度高的复合性人才，公开竞争，参与竞争的人员组织、劳务选用、材料采购，设备租赁、资金占用、上缴利润、内部分配到项目竣工全过程进行周密规划，提出自己的管理设想，然后组织适当的评议会公开答辩。根据优胜劣汰原则，由第一管理者决策委任，这样选出的项目经理，既是企业内部人才的佼佼者，又具有干好项目的内在动力，有利于克服“要我干”的被动局面。

(2)项目承包问题。管理思想没能明确企业是利润中心，项目是成本中心的原则，必须强调项目管理的一次性特点，企业与项目不是单纯经营承包关系，而是经济责任监督与执行的关系，不存在与企业利润分成和项目盈利问题，必须取消企业与项目的承包关系，每揽到一个项目后，职能部门组成项目目标责任成本测算小组，根据投标报价、各种自然条件以及当地各种材料的价格，由测算小组逐项测算，按照高进平出、低进平出的原则，结合企业定额，预测盈亏平衡点，确定项目目标责任成本。而后，将目标成本纵横分解，责任到人、定期考核，发现问题，及时纠偏。这样，不但克服了项目承包带来的弊病，也为项目之间在同一条起跑线上竞争创造了条件。

(3)关于劳务选用问题。施工企业所承担的施工任务是经常变化的，不同的施工项目和项目不同的施工阶段，需要劳务的工种、数量和质量有很大的不同，这是施工项目的内在规律，只有按照这个规律选用劳务，才能达到降低成本、提高效益的目的。然而，目前在使用劳务上却存在着两种倾向:一是成建制使用内部劳务，不但增加了管理层次，而且造成了生产力要素的浪费。二是选用外部劳务没有标准可依，随意性较大，上级领导和建设单位干预较多，部分“三无”(无技术、无资金、无设备)外包队伍分包了工程，致使工程进度上不去，工程质量无保障，损坏了企业信誉。在目前还没有形成规范劳务市场的情况下，解决上述问题，要本着劳务层精干的原则，使用外部劳务要进行严格的资质审查，杜绝“三无”外包、分包工程。项目可建立外部劳务试用制度，即在项目不拨款的情况下，让外包队伍利用自己的资金和设备先干1～3个月，然后进行全面考核，合格者留，不合格者按实际完成工程量拨款后清退。同时，企业不断完善外部劳务使用办法，定期进行合格分包方的评价，与一些资质高、信誉好的工程队建立长期的伙伴关系，把使用外部劳务制度化、规范化。

(4)项目约束机制问题。近几年来，项目的约束机制才逐步建立，包括制度约束、组织约束、上级约束、同级约束、合同约束和职工约束等。应该说这些约束机制足比较全面的，为提高项目的管理水平起到了一定的作用，但随着项目的权力逐步扩大，这些约束机制也同样暴露出一些问题。首先，企业在完善上述约束机制的同时，制定内部法规要严谨适用，用经济杠杆进行宏观调控，对各种管理办法的落实要加大力度。其次，职能部门要充分发挥监督作用，通过各种岗位责任制的建立，明确责任，分工负责，层层把关。第三，项目事务要公开透明。即分配透明、用人透明、采购透明、奖励透明、评先透明、晋级透明、把职工关心的一切事情摆在明处，随时让职工监督。

3 风险对工程项目的影响

在施工项目各个阶段的风险进行识别后，提出明确的风险管理目标对于进一步风险管理工作尤为重要。风险存在于工程项目的任何阶段、任何工序中，从风险的作用结果看，风险对工程项目的影响主要有以下几个方面。

(1)进度延误。由于风险因素作用的影响，使得工程局部进度滞后:严重的结果，还会使整个项目工期拖延。

(2)成本加大。由于风险的影响，使工程消耗的人工、材料、机械费和管理费等间接费加大，利润减少。

(3)质量下降。由于原材料、施工组织、技术工艺和人的因素风险，造成工程质量水平下降，达不到质量目标。

(4)安全不能保证。在工程施工中，造成人身伤亡和机械设备的损坏，施工返工或工程实体损失。

(5)信誉下降。由于全面风险作用的影响，使得项目部在业主中的地位降低，信誉下降;严重的，还会遭到业主的处罚和承担法律责任。企业的社会信誉受到损害，在未来的投标中，影响极大。

[1] 任宏.施工企业成本管理现状分析及对策研究[J].建筑经济，2010.

[2] 梅国青.市场经济条件下国内外施工项日成本管理比较及对策[J].党史文苑，2009.

[3] 高民欢.工程项目施工组织原理及实例[M].中国建材工业出版社，2010.