对标管理在煤矿区队建设中的实践与应用

刘贵喜 郭吾然 张月林

贤思齐，见不贤自省也。其实，煤炭企业的区队也应是这样。见贤思齐，既要以优秀区队、班组为标杆，找差距、定措施、求改进；见不贤自省也，又要对照事故单位发生事故的成因进行剖析，引以为鉴，只有减少和杜绝事故，才能实现区队生产管理、安全管理和文化建设的同步提高。煤炭企业属于资源采掘业，由于地质条件的复杂性，生产管理、现场管理的难度也增加了对标管理的可比性和针对性。就一些煤炭企业的对标工作来看，有的只注重企业产量进尺的对标，而忽视了区队管理上的整体对标；有的只注重学习优秀企业指标，而忽视了从重大生产事故中去对标前车之鉴；有的只注重了区队主要指标的赶标，而忽略了区队小项指标的对标；有的只注重了数字化比对，而忽视了生产过程的动态化，缺少因时因地制宜的对标方法。该文把煤炭企业对标的立足点放在区队建设上，通过全员、全过程、全方位的对标形式，把标准、标杆意识纳入区队建设和管理之中，增强了生产现场对标管理的可控性，提高了企业的“消差管理”及时性和有效性，所以说，煤炭企业的对标管理工作的重点是区队，只有区队管理水平的不断提升，企业管理才能不断的获得支持改进和竞争优势，这对煤炭企业实现效益最大化具有现实意义。

建立完善“一个制度”

为加强对标工作组织和落实，建立完善区队对标例会制度。通过建立考核、通报、协调机制，加强对标工作组织、协调、落实，明确分工，理顺流程，相互配合，形成合力；……