大奖缘何花落惠州炼油—访中海油惠州炼油公司总经理董孝利

■文/本刊记者 吴 清

大奖缘何花落惠州炼油—访中海油惠州炼油公司总经理董孝利

■文/本刊记者 吴 清

依靠有针对性的企业文化，管理创新、和谐共赢的理念，惠州炼油喜摘有项目管理“奥斯卡”之誉的IPMA国际卓越项目管理金奖。

2010年11月，在土耳其伊斯坦布尔召开的第24届IPMA国际项目管理大会上，中海油惠州炼油项目在西门子俄罗斯高速列车项目、上海世博会总体建设规划管理咨询项目等众多优秀项目“合围”中脱颖而出，IPMA提出的9个考核指标——项目目标、领导力、员工、资源与环境、过程、客户结果、员工结果、其他利益相关者结果、项目结果和主要成就中均取得优异成绩，并以最高得分摘取了有项目管理“奥斯卡”之誉的“IPMA国际项目管理金奖”。

这也是全球首个炼油项目获得此项大奖。作为中海油的首个大型炼油项目就获得此项荣誉，必有其独到成功之处。为此，记者专访了中海油惠州炼油公司总经理董孝利。

五湖四海 相互包容

记者：董总，您好！惠州炼油作为中海油首个大型炼油项目，人才缺乏，你们是如何实现从无到有再到优的发展？

董孝利：能取得现在的成绩最重要的还是由于中海油总公司的高度重视和支持，从刚开始投入建设到最终的项目运行，包括总公司总经理傅成玉在内的各位公司领导多次到工程现场来考察指导，可以说没有总公司领导的重视和大力支持，肯定没有现在的惠州炼油

2004年我们刚来大亚湾的时候，这边都是山地海滩荒地农村，一片荒凉。但这些都不是主要问题，当时最大的问题是，这是中海油的首个独资大型炼油项目，没有设计院，没有相应的人才、资源储备，对于我们来说是一个全新的挑战。所以我们也把眼光面向了全国，从各地石化单位、中国石油大学等高校引进人才。

开始时，惠州炼油就经历了这样一个四处请人的阶段，利用中海油的品牌和首个大炼厂更广阔发展平台和前景，吸引、留住各方人才。最终从全国各地的75个炼化单位招来了一大批经验丰富的人才。

另一方面炼厂在留住人才方面也扎扎实实地下了很大的工夫，除了较为优厚的福利待遇外，还全面考虑和解决员工的各种问题，比如员工子女的上学问题，员工对象的就业问题，真正解除员工的后顾之忧。这样一套政策下来，不仅吸引了全国各地的优秀人才争相加盟，也扎扎实实地留住了人才。

这些人才就是惠州炼油的最初家底，也为项目的顺利运行和炼厂的长远发展打下了坚实基础。

记者：招来和留住人才之后，这么多精英你们如何调动他们的积极性和化分歧为合力？

董孝利:最初招来的100多名高级人才中就有80多个是副科级以上的干部，都是国内各个炼厂的精英，原来单位都有不同的企业文化和管理模式，而每个人都各有一套拿手好戏，相互不服谁，进而相互扯皮，影响工作效率。

企业文化建设是企业凝聚力和长远发展的重要引导。我们第一条就是建立了“五湖四海、团结互助、取长补短、相互包容、淡泊名利、耐住寂寞”的炼油建设期文化，并融入海油文化，形成项目核心竞争力。这个企业文化口号是在做了大量调查，切实针对惠州炼厂“创业阶段”实际拟定的，并通过各种沟通、活动及时宣贯沟通。事实证明，很有针对性的企业文化建设也就意味着很有实效性。

同时，创立“十六字方针”的消项作业法，即“风险评估、有效隔离、消项作业、清偿恢复”。消项作业法落实到操作上，员工只有在确认上一步操作完成无误后才能进行下一步操作，逐步实施操作程序，做到条条消项，使操作始终处于可控、可追溯状态。

这样实际上就通过ERP系统与NOTES系统集成，将公司授权手册映射到系统的业务审批流程中，严格权限设置，确保各项管理要求得到准确地执行，真正做到了“流程高效、授权有度、运作规范”。

虽然刚开始条条确认消项看起来会比较麻烦，但实际上正是这种麻烦避免了中间环节的扯皮和后期发生失误后的弥补挽救工作，反而是时间成本和效益成本大大降低。

这种作业法实施后，使施工操作由靠“经验”变成靠“规范”，只有规定动作，没有自选动作，避免了一些操作的“拍脑袋决策”。这样使得操作人员的行为都是客观的、可控的，也不会扯皮，整个施工建设过程安全平稳，劲往一处使，真正让1+1>2。

管理创新 无缝对接

记者：一个项目的顺利落成，和项目管理团队的有效组织管理密不可分，请您介绍一下这方面的做法和经验。

董孝利：作为中海油的首个大炼厂，我们没有太多可借鉴的经验，管理创新可以说是惠州炼厂项目获得成功的一大法宝。

到现在为止，我们进行了各种有益的探索，总结起来管理创新主要体现在三方面：一是刚才前面提的“消项作业法”，另一个是项目建设和生产项目管理一体化建设，还有一个是尝试建立面对面沟通等形式的民主化管理模式。

项目建设和生产项目管理一体化建设可以说是我们管理创新的最大特色，就是让自己聘请的各方面人才与设计人员和工程人员一起全程参与了设计、采办、施工、运行的各个环节，比如参与设计阶段与洛阳院的合作，参与施工阶段与各承包商的对接等。这样整个项目工程下来，人才得到了最好的锻炼。另一方面，这些人员对整个炼油项目各环节都变得很熟悉和了解，甚至可以说具体到一个零件的位置。真正实现了人员管理的无缝对接，像我们这次就是一次全部开车成功，开车时间与预计时间最大的差别也不超过一天。

除此之外，如何调动员工的积极性和发挥员工能动性一直是我们重点思考的一个问题。我们着重打造公司平等的沟通氛围，让员工畅所欲言，建立公司领导和员工定期面对面沟通的民主化的管理模式。

刚实施这项举措时，很多员工也有很多疑虑，我们用实际行动消除了这些顾虑：一是，保证他们肯定不会被穿小鞋，让他们说话可以无后顾之忧。另一个就是，只要契合实际和有一定意义就会被公司采纳为合理化建议，一方面可以得到及时解决，另一方面还有奖励，让他们觉得提好的建议真有用。这就相当于建立了一个“上情下达、下情上达”的有效沟通机制。

刚开始的时候，不少员工提的建议都是子女教育问题和配偶安置问题等较为实际问题，但后来这些问题得到了逐步的解决。因为切实有效，现在员工对公司发展的合理化建议也越来越多了。如有一次一位班长发现一些风机可以不用，经严格论证后停用后，每年可以节省不少费用。

和谐共赢 成人达己

记者：我们知道，中海油一直在强调节能环保对惠州炼油项目的重要性，强调循环发展，而这也是获得大奖的一个重要因素，请您谈谈这方面的做法。

董孝利：原来大亚湾是一个海洋自然保护区，对生态保护要求较高，而几十海里外就是深圳和香港，所以对环境保护和安全建设非常重视，污水排放都是经过严格处理达标排放。

既然是国家标准，肯定要达标，同样要花费很多精力，那我们就再多花些时间和精力做得更好。相关的排污标准除了达到国家标准外，实际排放比国标还低40%左右，相关的施工垃圾也进行及时的处理。

还有比如我们会为了保护当地海洋生态环境，专门多花费85万元，在海底施工前精心水下移植5327个珊瑚礁，移植成活率达到98.2%，获得当地环保部门和居民的赞赏。

虽然成本提高了，但我们的项目进展更顺利，为公司长远发展做了好的铺垫。

记者：惠州炼油项目工期长、涉及各个环节，牵涉大量人力和物力，如何平衡和协调好各方利益和影响，有哪些可借鉴的成功做法？

董孝利：惠炼项目涉及7大类18小类主要利益相关方，包括15家设计单位、11家监理公司、281家承包70 商、929个供应商、3家银行、2家会计师事务所及8家保险公司等，签订6399份合同，累计金额161.0871 亿元。各个利益相关方之间既有行政与企业管理关系，也有合同、合作等各类复杂关系，正确识别利益相关者的期望和需求，并处理好与利益相关方的关系决定项目的成败，为此惠炼确立了携手同心，合作双赢的文化理念。

惠州炼油在项目规划及启动阶段，项目组根据项目利益相关方的期望和需求，完成了项目利益相关方信息需求分析表，系统识别利益相关方，明确其期望和需求。采用访谈、行业标杆比较等方式，将利益相关方的需求和期望转化为项目目标。

有个村子拆迁后，除了给予相应的经济补偿外，我们给村民优先安排相关的工作岗位，而且一些合适的工程项目也会优先考虑他们的工程队。我们之间还保持着良好沟通。

对项目合同方，通过会议、邮件、电话、传真等方式与利益相关方进一步沟通，以征询意见并据以修正目标。通过执行协调会制度实现良性互动和高效沟通。2007年5月到2008年10月共召开了9次施工高层协调会、7次季度主要承包商对接会，督促承包商采取强有力措施保证工程进展，同时也帮助他们解决问题和困难。在此期间我们还召开了地企联席协调会36次，成功协调企业与地方政府以及与周边企业的关系。

炼油项目按照项目组、PMT和承包商三级协调机制，每季度召开一次承包商和监理高层协调会，每月召开一次承包商项目经理和监理总监会，每周召开例会，会议重点是倾听承包商和监理单位的意见和要求，采纳合理化建议106条，并根据需求及时改进。

这样一揽子方案实施下来，中间企业在时间和金钱方面投入也不少，但有一点我们很自豪，就是这6000多份合同下来，这么多拆迁农户，没有一个闹大矛盾的，而且跟他们建立了长期的联系。我们在保证了困难群体和上下游合同方利益的同时，也保证了项目的顺利建成和平稳运行，炼厂投产到现在一直较为平稳运行，也没有出过大的纰漏。

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本文图片均由中海油惠州炼油公司提供

IPMA国际项目管理大奖

国际项目管理协会（IPMA － International Project Management Association）是领导全球项目管理的国际性组织，总部设在瑞士洛桑，宗旨是“推进项目管理的专业化和全球化发展”。

IPMA每年向一些在项目管理领域业经证实取得巨大成绩的项目团队颁发国际项目管理奖项，在全球范围内树立重要而具有创新精神的项目管理典范。