航天工业企业供应商能力评估研究

李国峰，刘瑞生 LI Guo-feng,LIU Rui-sheng

（1.哈尔滨工业大学 管理学院，黑龙江 哈尔滨 150001；2.中国空间技术研究院，北京 100094）

航天工业企业供应商能力评估研究

李国峰1，刘瑞生2LI Guo-feng1,LIU Rui-sheng2

（1.哈尔滨工业大学 管理学院，黑龙江 哈尔滨 150001；2.中国空间技术研究院，北京 100094）

针对供应商能力评估的应用和要实现的问题，以航天工业企业为研究对象，运用了管理学理论和方法，阐明了供应商能力评估的相关理论，其中着重阐述了供应商评价方法和关键绩效指标的思想，设计供应商能力评估体系。对航天工业企业供应商能力评估的现状进行了分析，指出航天工业企业在供应商能力评估中存在的问题，建立起一套以关键绩效指标为核心的供应商能力评估体系，实现了航天工业企业与供应商之间的双赢。

外协；供应商能力评估；航天工业企业

供应链管理是一个全球化的问题，本研究目的在于产生供应链管理下的供应商选择评估指标的动机，希望未来能让厂商在选择供应商时更能门当户对的供应商来配合，以提升企业的竞争力。与传统的生产经营不同，供应链企业更强调双赢的经营理念。供应商伙伴是否选择得当，将直接影响到企业生产经营的成败，而怎样评价与选择供应商，已经成为学者和企业管理人员们的一个重要研究课题。

1 企业供应商能力研究的社会和理论背景

对供应商的选择研究最早、影响也最大的是G.W.Dickson、Dickson（1966）整理的23项评价供应商准则，认为质量是影响供应商选择的一个极端重要因素；交货、历史绩效等7个因素则相当重要；一般重要因素包括遵循报价程序、沟通系统等14个因素；往来安排因素则被认为稍微重要[1]。自Dickson以后，大量的学者对供应商选择准则问题进行了广泛、深入的研究。Johnson用企业优异评价方法，认为影响供应商的因素很多，在这其中时间（T），质量 （Q）、成本 （C）和服务 （S）是成功的关键因素[2]。近年来，越来越多的文献把关键因素的范围扩大为质量、成本、交货可靠性、数量柔性、信息和服务[3-6]。

一般来讲供应商评价的方法和指标是放在一起研究的，最初人们采用线性权重模型，它的基本原理是先确定供应商选择的准则，然后给每个准则分配一个权重，权重越大表明其越重要，供应商的积分为该供应商各项准则的得分与其权重乘积之和，积分最高者为最佳供应商。2004年Joe Zhu利用买卖双方二阶段博弈模型对数据包络分析 （DEA）方法进行了简化，建立了一个效率区间，对供应商进行评价[7]。

国内在这方面的研究比较有代表性的是华中理工大学管理学CIMS-SCM课题组1997年的一次统计调查：钱碧波等人指出在进行敏捷虚拟企业的供应商影响时一般认为，时间、质量、成本、服务是成功的关键因素[8]。马士华、林勇、陈志祥在 《供应链管理》一书中针对供应链管理环境下合作伙伴的选择提出了一个综合评价指标体系，并将影响合作伙伴选择的主要因素归结为4类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量体系和企业环境[9]。

在供应商选择模型与方法的研究方面，2004年，王旭坪、陈傲同时整合了DEA和AHP两种常见评价方法的优点，提出了基于AHP/DEA的供应商选择方法，为供应商的评价和优化提供了依据[10]。

2 能力评价理论研究

2.1 能力评价理论

能力是一个心理学的概念，通常指胜任某项活动的本领，最初指个体和个体特征，后来也指团队和团队特征。本文认为所谓供应商能力，是指供应商利用所拥有和所控制的资源满足客户及相关需求的能力。

供应商能力分为供应商要素能力、供应商运作能力及两者相结合的供应商核心竞争力三个方面，每个方面又由不同的能力要素构成。

（1）供应商要素能力。供应商要素能力是指供应商企业在一定的技术水平和管理运作水平条件下，通过运作和整合其所拥有的资源而产生的最大供应商能力。

（2）供应商运作能力。供应商运作能力是指供应商管理者通过合理应用、运作和整合供应商技术知识、供应商管理思想及方法、各种先进的供应商软件和供应商信息技术等资源，优化其配置，为供应链提供高效率、低成本的供应商服务所能产生的供应商能力。

（3）供应商核心竞争力。供应商核心竞争力是指在供应商要素能力和供应商运作能力获得的基础上所表现出来的综合控制能力。2.2 评价方法

评价是人类社会中一项经常性的、极为重要的认识活动。评价包含指标体系和评价方法两个要素。评价方法的核心问题，是阐明价值函数的形成机理和结构形式，即建立价值函数的数学模型。在价值函数的结构形式已定的情况下，权重向量的赋值便成为人们关注的焦点。按赋值中源信息的出处，可将评价方法分成两类：一类是客观赋权法，其源信息来自统计数据本身，属于这一类的有综合指数法、功效评分法、最优权法和主成分分析法；另一类是主观赋权法，其源信息来自专家咨询，即利用专家群的知识和经验，属于这一类的有层次分析法和模糊综合评价法。

3 供应链合作伙伴关系的建立

3.1 供应链合作伙伴关系的含义与特点

供应链合作伙伴关系是指供应链成员之间为实现特定的目标而相互支持，并同意在一定时期内基于利益共享和风险共担的一种协议关系。一般地，供应链中企业间的合作通常表现为以下一些形式：供应商—制造商；制造商—分销商；制造商—客户。

供应链上的成员企业之间不存在资本联系，他们通过正式的或非正式的协议保障其交易活动的顺利实施。作为企业关系的高级形式之一，供应链战略合作伙伴关系应具有以下一些特点：企业之间以协议或者契约方式联系起来，借以保障交易活动的顺利；供应链战略的合作伙伴关系是一种竞争性的合作关系；供应链战略合作伙伴关系具有相对稳定性 ；合作伙伴角色多样性；运作协调性。

综合所述，供应链战略合作伙伴关系就是供应链成员企业之间以正式或非正式的契约形式达成的具有相对稳定性和运作协调性的竞争性合作关系，简单讲就是供应链企业之间以契约形式达成的相对稳定的既合作又竞争的关系。表1列出了供应链合作关系与传统供应商关系的比较。

3.2 供应链合作伙伴关系的益处和风险

供应商、制造商、经销商建立合作伙伴关系后，它们之间通过协商来解决产品设计生产、零配件的供应以及销售、配送和售后服务等中的问题，这使各方都会受益。

（1）资产/成本的效率。即紧密的业务整合能有效地削减运输成本、操作成本、包装成本、信息成本或生产成本，提高管理效率，增强合作伙伴对特定资产和设备的使用。

（2）客户服务的改善。供应链伙伴关系的建立能够通过降低库存、缩短周转时间和及时正确的信息提高服务水准。

表1 供应链合作关系与传统供应商体系的比较

（3）营销的优势。组织间良好的合作能增强企业的营销组合，降低进入新市场的壁垒，更好地利用技术和创新。

（4）新产品上市时间缩短。通过与供应商建立合作伙伴关系，制造商可以不必通过昂贵而风险巨大的垂直集成就能充分利用供应商的专长，将大量自己不擅长的零配件等的设计和生产任务 “外包”，而集中力量于自己的核心竞争能力。

（5）降低不确定性带来的风险，提高企业的生存与发展能力。

虽然有上述这些利益的存在，仍然存在许多潜在的风险会影响供应链合作关系的参与者。主要有过分依赖一个合作伙伴，当不能满足其期望要求时会造成惨重损失；可能因为对合作关系的过于自信、合作伙伴的过于专业化等而降低竞争力；可能过高估计供应链合作关系的利益而忽视了潜在的缺陷。

3.3 供应链合作伙伴关系建立的步骤

国内外许多学者对供应链合作伙伴的构建过程作论述。综合这些学者的论述，本文认为，供应链企业间的合作伙伴关系的建立的步骤可以按照下述的模型来进行。

（1）制定战略规划。企业首先分析市场竞争环境，针对特定的商机，根据企业的整体战略、企业基础等约束条件制定企业的战略规划，确定自己的优势 （核心能力），进行准确的自我评价和市场评价，对整体进行规划和定位，确定哪些领域为需要合作领域，从而确认合作伙伴评价选择的必要性。

（2）成立评价小组。企业必须建立一个小组以控制和实施合作伙伴评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神，具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和合作伙伴企业最高领导层的支持。

（3）合作伙伴待选对象确认。初步确定入围合作伙伴对象并对参选伙伴进行初步评价。主要根据合作印象等进行合作伙伴的初选。

（4）确定合作伙伴评价标准和方法。合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下合作伙伴的综合评价指标体系。

（5）合作伙伴综合评价与选择。评价合作伙伴的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作等方面的信息。在收集合作伙伴信息的基础上，利用一定评价工具和技术方法 （如AHP法）进行合作伙伴的评价与选择了。

（6）建立合作伙伴团队。在前几步评价选择的基础上，确定企业的合作伙伴团队，与此同时，为了合作伙伴团队能顺利实现各自的目标，在企业之间还需要建立相应的约束机制。

（7）实施供应链合作伙伴关系。在实施供应链合作关系的过程中，鉴于供应链运营过程中的动态性，有必要在供应链的运营过程中对供应链合作关系进行有效的激励与监督，以确保企业间合作关系的稳定。

4 航天工业企业供应商能力评估现状分析

航天技术体现着一个国家的科技实力、国防实力和综合国力，是巨大的系统工程，它几乎涉及到国民经济所有的生产部门和技术领域。经过40多年的发展，中国航天在很多方面已经达到世界水平。航天工业企业将紧紧抓住机遇，研究制定与国际接轨的发展战略，勇敢面对 “入世”带来的挑战。积极开拓国际市场，逐步与国际市场接轨，努力降低成本，不断提高产品质量和服务水平，保持并发展在国际商业卫星发射服务市场中已有的份额，力争实现卫星整星出口，为用户提供轨道交付服务。

4.1 航天工业企业供应商管理的特点及问题

航天工业企业内部信息收集方式为访谈，通过与属于航天工业企业的院所的主管物资部门的相关人员的访谈和交流，项目组对航天工业企业的现状以及供应商能力评估管理中所存在的问题有了更深入的了解，发现航天工业企业供应商能力评估主要存在以下特点：

（1）产品生产周期较长，所需物料是军品市场的高端产品，现货少。 （2）产品所需物料范围广、品种多。（3）军品市场规模小、供应商选择范围小、现货少。 （4）产品质量要求高并要求有质量证明文件和可追溯性。（5）采购风险大。 （6）交货周期长。 （7）经常处于 “卖方”市场，缺乏与供应商的沟通协调。 （8）可供选择供应商/制造商少、供货稳定性差、供货信息可获得性差、供应商战略合作的意愿差。 （9）采购数量少、技术指标高、质量等级高、价格高 （试验费高）、采购控制难度大、采购管理成本高、售后服务要求高。 （10）采购谈判极其重要，用户经常根据特定的实用要求编制采购规范。 （11）用户和采购人员对供应商/制造商的状况要有较深入的了解，对采购人员素质要求高。 （12）非市场因素经常导致采购失败、建立战略合作关系至关重要。

4.2 航天工业企业现行供应商能力评估工作存在的问题

（1）企业的核心过于注重于产品 （型号）制造 （科研生产）的质量和进度，供应商能力评估在产品制造过程中的地位、职能还需进一步明确并且加以加强和提高。缺乏反馈和与供应商之间的双向沟通，供应商能力评估工作非常被动，管理职能弱化、管理目标过低、管理范畴太小、缺乏有力的管理和控制手段。

（2）供应商能力评估理论研究应用不足，管理体系的规划、建设非常紧迫。现行的供应商能力评估理论和体系是在长期计划经济条件下形成的，过于依赖上级机关，供应商能力评估体系不是很健全，缺乏行之有效的管理理论的应用和管理体系的规划、建设。

（3）供应商能力评估的基础条件薄弱，管理手段落后，对供应商的管理不足。随着近几年航天器多型号研制、小批量生产形势的发展，物料配套供应保障基础条件薄弱的问题日益显现。

（4）国内上游基础行业难以跟上航天技术发展的需求，资源供给不足；国外进口物料渠道不畅，资源利用不便。物料供需矛盾十分突出。近几年航天技术的发展和任务量激增，对原材料的品种、配套元器件、质量和供货周期提出了很高的要求，而国内产品难以完全满足要求，选用国外元器件大量增加，但国外元器件进口存在着国外禁运、渠道不畅通、转运导致经费过多等诸多问题。

5 航天工业企业供应商能力评估体系的实施

5.1 航天工业企业供应商能力评估体系实施安排

确定实施新的供应商能力评估体系后，第一阶段首先召开了关于供应商能力评估准则的第一次会议，项目组领导与各个院所分管物资的负责人就评估体系的思路、指标的确定、权重的确定方法进行全面的交流，并后续进行微调。第二阶段召开主要由部分供应商参加的第二次会议，主要是向供应商阐述体系的内容，评估的目的和意义，根据反馈意见对方案再次进行微调。第三阶段由专家小组运用权值因子分析法与专家判断法相结合的方法确定各个考核指标的权重，确定最终方案。

此次航天工业企业供应商能力评估体系虽然明确了体系指标评估的方式，对原有的不规范的、无依据的评估方式进行了改变，改善了航天工业企业与供应商之间的关系，有效地发现了供应商自身的优势和劣势，为航天工业企业实行动态管理奠定了基础。但是，此次航天工业企业供应商能力评估体系在实施过程中也会出现一些问题，比如信息不对称带来的误差、晕轮效应、居中趋势等。

5.2 航天工业企业供应商能力评估体系实施情况分析

评估不是目的，而是一种手段。通过对供应商能力的评估，并不是单纯地利用评估结果来苛刻地要求供应商，而是应该根据评估结果来帮助供应商不断地完善自身发展，为供应商提供技术指导。供应商根据评估的结果也可以认清自身的优点和不足，扬长避短，成为合格的航天工业企业供应商。这样，不但航天工业企业可以得到优质军工产品的零部件，供应商也明确了发展目标，达到双赢的效果。

通过此次航天工业企业供应商能力评估体系的实施，不仅仅是对供应商能力评估体系的形成，而且还对航天工业企业完善自身的供应商能力评估理论和体系起到了很大地促进作用。航天工业企业的供应商通过能力评估体系清楚地认识到自己为航天工业企业的贡献水平，并且认识到企业自身还存在着哪些方面的不足，为今后供应商不断的完善明确了改革方向。航天工业企业通过评估体系的评估结果对供应商的表现有了综合评价和认识，避免了以前选择供应商时没有依据、供应商对选择结果有异议的情况。

航天工业企业供应商能力评估体系的实施拉近了航天工业企业与供应商之间的距离，改善了航天工业企业与供应商之间缺乏沟通和反馈的状况，为航天工业企业下一步实施供应商动态管理奠定了基础。

5.3 航天工业企业实施供应商能力评估体系的经验

航天工业企业实施的供应商能力评估体系，不仅是航天工业企业第一次尝试系统的对供应商能力进行评价，还为对供应商实行动态管理奠定了基础。通过此次航天工业企业供应商能力评估体系的实施，可以获得以下经验：

首先是航天工业企业主管物资的领导们必须统一思想，必须明确此次航天工业企业供应商能力评估体系实施所要达到的目的。主管物资的领导们是此次实施航天工业企业供应商能力评估体系的核心，只有他们统一了思想，才能使供应商能力评估体系顺利地实施。才能使供应商能力评估体系发挥其应有的作用。

其次，要加强对供应商能力评估体系宣传的力度，使航天工业企业和供应商在对待供应商能力评估体系的态度上保持一致。航天工业企业不应强行地推行供应商能力评估体系，而是应加强对供应商的宣传工作，打消存在于供应商之间的种种疑虑，使他们认识到实施供应商能力评估体系会给他们带来的好处，只有这样，供应商才会依照供应商能力评估体系主动地要求自己，积极地配合供应商能力评估体系的实施，通过体系评估来改进供应商能力。

再次，注重评估者与供应商之间的交流。很多供应商都希望了解到本企业的评估结果，以便于在以后的发展中不断的改进、完善。评估者在与供应商的双向沟通中，有利于发现和解决问题。评估的目的不仅仅是对能力进行的评估，更重要地是促进供应商能力的改进。而为了促进能力的改进，就必须对供应商的能力进行及时的反馈，帮助供应商分析要保持的地方以及需要改进的地方，然后对供应商的行为与能力进行跟踪，以便及时的调整。

最后，合理平衡供应商能力评估体系的评估结果与供应商选择之间的关联度。在供应商能力评估体系的评估结果和供应商选择之间一定要保持一个适当的度。在评估供应商的关键业绩指标时，不仅要看指标的完成情况，而且应该尽可能地考察供应商为达到目标所做出的努力程度。这就是说，在评估供应商完成目标情况的同时，还要尽可能的兼顾供应商的日常行为，从而进行综合评估，以进一步提高评估结果的合理性。

[1] G.W.Dickson.An Analysis of Vendor Selection Systems and Decision[J].Journal of Purchasing,1996(2):5-17.

[2] Johnson.M..Partner Selection in the Agile Environment.Creating the Agile Organization.Models,Metrics and Pilot[Z].4th Annual Conference Proceedings,1995:15.

[3] Choi.TY,Hartley.J.L..An Exploration of Supplier Selection Practices Across the Supply Chain[J].Journal of Operations Management,1996,14:333-343.

[4] Li.C.C.,Fun.YP,Hung.A New Measure for Supplier Performance Evaluation[J].IIE Transactions,1997,29:753-758.

[5] Motwani,J.Larson,L.Ahuja.Managing a Global Supply Chain Partnership[J].Logistics Information Management,1998(6):349-354.

[6] Olhager,J.Selldin.Supply Chain Management Survey of Swedish Manufacturingfirms[J].International Journal of Production E-conomics,2004,89:353-361.

[7] Joe Zhu.A Buyer-Seller Game Model for Selection and Negotiation of Purchasing Bids.Extension and New Models[J].European Journal of Operational Research,2004(154):171-180.

[8] 钱碧波.敏捷虚拟企业合作伙伴选择评价体系研究[J].中国机械工程，2002(4):397-401.

[9] 马士华，林勇，陈志祥.供应商管理[M].北京：机械工业出版社，2003:141-153.

[10] 王旭坪，陈傲.基于电子商务的供应商评价与优化[J].管理科学，2004(4):32.

The Research of Aerospace Companies Suppliers'Capability Assessment

(1.Harbin Institute of Technology,School of Management,Harbin 150001,China;2.China Academy of Space Technology,Beijing 100094,China)

This paper studies the application of assessment of suppliers ability and implementation issues,studies space industry enterprises,with the use of management theories and methods,clarify the theory of assessment of suppliers ability,which focuses on the evaluation method and the thinking of key performance indicators,designed supplier capability assessment system.Assess the status of the aerospace supplier enterprise's capability,showed the problems in supplier capability assessment of those enterprise in the aerospace industry,and establish a set of key performance indicators as the core competency assessment system suppliers,to achieve the space industry enterprises win-win situation with suppliers.

external coordination;supplier capability assessment;aerospace companies

F272

A

1002-3100(2011)02-0018-05

2010-12-29

李国峰（1968-），男，黑龙江哈尔滨人，哈尔滨工业大学管理学院，副教授，研究方向：国防工业市场营销策略与管理体制、国防项目管理、国防产业策略与国际合作；刘瑞生（1958-），男，河北栾城人，中国空间技术研究院，副教授，研究方向：教育培训系统工程管理、系统工程在军工教学中的应用。