电力工程管理层级建构与目标体系

胡晓川

摘要：电力行业新的改革的启动，肯定都打破电力企业内部封闭的管理体制，实现管理与市场化接轨。电力工程管理建构应该考虑逐步适应市场竞争，这就需要提高管理机构效率，关键需要缩短反应时间。这也决定也了电力工程管理的业务管理中心应该设定在省以下机构中。为适应新的形式，同时也需要改革电力工程管理目标系统。

关键词：电力工程；管理层级建构；业务管理中心；目标体系

国企改革对电力行业影响巨大，与市场接触改变了电力企业自我封闭的独立状态，但并没有彻底破除自我独立的体系。新的改革的启动，已经迫在眉睫，无论具体改革措施是什么，肯定都会指向一个方向。打破电力企业内部封闭的管理体制，实现管理与市场化接轨。面对新的形势，电力工程管理要适应新轨道，必须先做好管理层级的建构，并建立更为完善的目标管理体系。

1、电力工程管理层级建构

1、1 电力工程管理层级建构的目标

现代企业经营所追求的长期目标，必然是效益。电力企业因计划经济时代所遗留的一些特殊因素，造成长期自外于市场经济的大体系中。与市场的关系有点类似于“两头在外”，即原材料（采购环节）在外和产品输出在外。电力企业自身管理基本还是内部循环，电力工程管理也当然是内部循环的状态。

这种情况造成电力工程管理层级建构是封闭的，因业务并无外部竞争，也必然无法适应市场竞争。封闭环境的管理建构，因内部监督往往遭遇巨大的阻力，无法实际有效地推动管理体系良性发展，必将导致建构中利益需求大于效益需求。

在这种建构中，利益因素必然推动事权走向集中。也造成目前整个建构体系各种重要因素都向顶层构造集中，大大影响了管理效率。

市场经济改革的最大目标，就是通过市场手段提高国民经济的运行效率。通过有序开放的市场经济环境，吸引更多经济要素参与市场竞争，通过竞争与对价的方式，优化资源配置，从而提高效率。

所以在新的形势下，电力工程管理层级建构的目标就是必须融入市场经济，以开放姿态与市场对接，在市场竞争中实现自身的效益目标。

1、2电力工程管理层级建构体系

目前的电力工程管理层级建构体系，顶层构造中，权力过于集中。过顶层构造积累过多的目标任务与业务，必然造成整个管理体系链条过长，弹性不足。

电力企业资产规模基本都是巨无霸的水平，工程管理范围大、资金大、项目多。管理的链条必然拉得较长。合理的管理层级建构方式必然是适当分权，多层监督。

从管理学的角度而言，好的管理体系，目标下达与信息响应必然要考虑时效性。以当代的技术水平、通讯能力与交通环境。应该考虑管理的时效性反应时间弧的有效半径不大于8小时。

缺少时效性的管理模式，必然会导致有效工作时间内，管理工作大量积累。也必然造成管理机构为达到关键指标，需要频繁突破常规的管理模式。大量增加临时人力资源，增加工作人员工作时长，减少信息响应量，甚至直接降低工作流程既定标准。所有这些实际都会造成管理失序甚至负值效应。

上述原因决定了一个好的管理体系，管理建构必须事权清晰，信息响应迅速，利用常规管理模式就能基本解决日常管理任务。这也决定了电力工程管理的业务管理中心，应该尽量设置在省级。

大体上，应该将政策决策研究中心、工程技术研发中心，质量与技术标准制定中心，目标体系管理中心，电力国有资产监督管理中心，跨省重点工程或使用重要创新性工程技术的重点工程管理机构放在顶级建构中。保证重要的战略决策、技术研发中心和管理监督等核心职能留在顶级建构，剔除大量具体业务。以提高顶级建构管理效率并保障管理时效，也才能促使顶级建构更集中精力于重要问题，充分保证资产增值保值，并协调社会效益与企业效益的平衡。

而省级工程管理建构应作为电力工程管理主要的业务管理中心。具体执行项目管理环节的主要业务，包括工程项目长期规划、工程计划、工程前期工作指导、合同前环节管理、物资管理、重点工程验收、重点工程结算、项目后评价、工程审计等环节。省级业务管理中心具有事权，又有良好的响应时效性，才能有效处理工程管理的细节问题。管理细节决定管理质量，只有有效率的管理机构才能保证将管理的触角延伸到影响管理质量的细节问题。管理也才能从封闭粗放的状态逐步向有效管理过渡，也才能适应市场经济的快速变化。决定应对市场化条件的业务管理中心成败，首要的能力就是信息反应速度，对信息有效反应，才能尽快满足市场要素的配置效率。

省级以下工程管理机构，只用起一般项目部的作用，并兼配网等低电压工程项目业务管理中心。这一级工程管理机构，管理链条中主要职能是执行。基层工程管理机构主要管理目标应是建立在协调解决施工现场问题，监督工程质量，配合专业的设计、监理、中介等单位完成环节管理控制。并及时总结反馈有关信息，及时与业务中心沟通并直接执行目标指令。

这样的建构模式，才能提高管理效力，提高管理时效性，并可能逐步适应市场竞争环境。

2、电力工程管理目标体系

2、1电力工程管理目标体系定位

在当前电力工程管理自我独立的封闭体系中，电力工程管理目标体系定位也是相对封闭的，各级管理机构之间进行的主要是进行经营指标的分解和考核。目标管理体系完全是指令性的，执行缺乏弹性，管理目标体系失真而僵化。

在电力行业新改革的启动条件下，电力工程管理要适应市场环境，电力工程管理目标体系定位必须克服自我封闭的惯性。管理目标体系的制定必须注重真实性和实效性，也必须具有更大弹性。

应该考虑由市场因素决定电力工程管理目标体系定位，推动电力工程市场开放，有序竞争，品质优良，技术进步。促进电力工程管理能兼顾企业效益与社会效益。

2、2电力工程管理目标体系分类

电力工程管理目标体系应该考虑以下几个方面：

A 资产经营指标体系：

企业经营目标应该首重效益，资产经营效益是每一个董事会对经营团队的最根本要求。电力工程管理在资产经营管理方面必须修正完善宏观到微观的各类主要指标。不但应该形成各级管理机构宏观投资效益分析，也要有具体项目投资效益分析。应该在资产经营指标管理中建立推行一套标准统一的分析评价工具，使经营指标分析具有直观性，时效性。并能在下级管理机构反馈信息后，及时进行指标可行性分析，在确实需要时及时调整。从而建立一套依托实际，准确灵敏的指标体系。

B 质量控制指标体系：

电力工程管理质量攸关国计民生，在市场开放的前提下，各个工程项目环节必然引入各种类型的承包商。封闭环境的质量控制指标体系必然不适用。如何保证电力工程市场准入公平，竞争充分的条件下能保障质量控制水平，确实是一个重要挑战。迎接这一挑战首要在于开放质量控制指标体系，吸引并培植更多有实力的第三方参与质量控制管理。并及时与电力监管等部门沟通，建立一套社会化的质量管控指标体系及评价体系。

C 社会效益指标体系：

电力因其在经济体系中特殊的定位，必须考虑社会效益。电力工程投资等显然也必须兼顾问题。所以有必要研究建立一套社会效益指标体系，作为资产经营指标的调整参数，指导修正资本经营指标。

D 风险管控指标体系

电力因其在经济体系中特殊的定位，必须考虑各种经济危机、重大灾害等风险管控。电力工程投资等显然也必须重视风险管控问题。所以有必要研究建立一套风险管控指标体系，作为资产经营指标的调整参数，指导修正资本经营指标。

结论:

由于电力工程市场长期处于内部封闭状态，电力工程管理也长期独立闭环运行。在新的市场开放的环境中，旧的管理模式肯定不适应。需要通过改变电力工程管理层级建构，将业务管理中心置于更加合理的层级，并适时改变目标管理体系。推动整个管理体系更重视细节和实效。也逐步克服管理层层压指标，信息反馈失真，管理失序的现象。建立起一套强大灵活的，适应市场竞争的新的电力工程管理体制。