施工单位对建筑工程项目工期的成本管理

姚东旭

摘要：施工项目成本管理是保证工程质量，满足工期等合同要求的前提下，对施工项目，通过计划、组织、控制和协调等活动预定的成本目标。本文笔者分析了施工工期成本存在的主要问题及加强工期成本管理的方法。

关键词：成本控制；工期管理；施工单位

目前，我国正进入一个工程项目管理的革新时代，施工管理从业人员必须清醒地认识到建筑工程项目管理。在项目建设过程中的重要性，并在具体的建筑工程项目管理中注重加强成本管理，这样才能为业主提供质量高、工期短、成本低的建筑产品缩短施工工期，从而缩短建设工期，能使建设项目早日竣工交付使用，提高经济效益和社会效益。同时，缩短施工工期能够减少在建工程的自然磨损和无形磨损，能够节约施工费用，降低施工企业固定成本，回避因材料价格上涨对工程预期造价的影响。

1 工期管理存在的主要问题

建筑工程项目工期管理中存在的主要问题是忽视对工期成本的管理。多项工程一同施工虽然会加快工程进度，但不一定会降低项目成本。一般说来，直接成本是随着工期的缩短而增加的，因为工期的缩短将带来劳动力、周转材料(如模板、脚手架等)、施工机械投入量的相应增加。不过从另外一个方面考虑，如果工程项目工期缩短，现场管理人员、劳动人员的工资支付，差旅交通费等施工管理费的开支就会减少；对施工现场的部分租赁机械而言，租赁费也会减少，所以说缩短工期可降低工程间接成本。这时就应全衡二者利弊，做出对项目成本最有利的决定。延误工期还有另外一种可能，就是工程施工队伍管理散乱、新手过多，致使劳动效率低或出现质量返工，延误工期。

工期成本管理流于形式；因为对工期、工序的影响分析不及时，风险 预案和控制不到位，项目在工序的安排上衔接不紧密，因而满足不了业主合同的工期要求，造成抢工期，使项目成本加大。成本、质量、工期永远是项目管理的不变话题，抢工期对工程质量、成本的影响不是必然的，但对建筑工程项目的现场管理、技术水准、人员素质等要求却很高，容不得半点疏漏。

项目工期经由合同制定，施工过程中就必须严格遵守，但往往是建筑工程项目对工期成本的重视不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时还会盲目地抢赶工期追求进度，以获得提前竣工奖金或其它名誉；或者是因为各种因素影响而延误工期，造成人工、材料、机械成本的额外增加。再者就是有的项目经理工期成本管理意识不强，致使项目施工前松后紧。一些项目施工前期忽视工程进度，虽然工程进度缓慢，但建筑工程项目成本并没有因此而减少，前期施工设备进场没有完成计划任务，致使机械设备的浪费及劳动力工作效率不高等情况出现，真正等到要求工期的时候，又不得不加紧施工。施工后期由于顾及到业主提前竣工的要求，又要采取特别措施赶工期，施工成本往往多于或成倍于常规施工成本。

2不确定风险因素对工期的影响。

(1)气候因素。建筑施工主要在露天、高空、地下作业，气候环境等因素对施工工期和施工安全影响较大。如工程项目实施过程中出现超标准洪水、地震、暴雨、飓风等。

(2)施工工艺的不确定性风险因素：建筑物具有极强的单体化和个性特点。由于设计经常改良，因而施工工艺也必须不断创新，这样，建筑的施工工艺就面临“第一次可能失败”的风险。

(3)地基状况。勘察资料未能全面正确解释工程的地质情况，这种

因素影响更是不容忽略。

针对以上分析，可以对施工过程中影响较大的不确定性因素进行控制，通过提高法律意识，依法签约和索赔，依法维权，依法经营，依法抵御风险。并积极采取技术性对策，回避、减轻、预防、分散和自留项目的风险。从而使得项目的工期得到最有效的风险管理和风险控制。

3加强工期成本管理的措施

建筑工程工期成本管理的重要意义就在于尽可能地减少损耗，杜绝浪费，节省开支，降低工程成本，确保项目的优质高效，实现社会效益最大化。对于工程工期的延误或抢工期造成成本超支现象，可通过成本核算和分析问题成因的方法来解决。

1、从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。

质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必能找到一个质量成本最低的理想点。

正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

另一方面，加强质量管理，必须控制返工率。在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作，真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

2从工期成本控制上要效益

如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，增大项目成本，导致项目亏损。

3完善成本管理办法

通过调研发现，大约有60％的项目经理部成本管理办法不完善，只是简单的规章制度，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，实际运作起来要么难度很大，要么无法执行，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

4工程项目内部加强工、料、机的控制。

（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的60%~70%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量价分离的原则，主要做好两个方面的工作。

总结

综上所述，在建筑工程施工阶段，对施工工期的控制一定要做到技术与经济相结合。重要的一环就是要科学的组织施工，充分认识工期、质量、成本之间的对立统一关系。通过人力、设备、材料、技术等生产要素优化组合来缩短施工工期。