浅谈施工项目成本管理

张义仁

摘要：随着项目法施工管理模式的不断完善，工程项目成本管理的重要性也日益为建筑施工企业经营、管理者所接受。项目成本管理正在成为施工项目管理向深层次发展的主要标志。施工项目作为建筑施工企业最基本的工程管理实体，以及合同事实上的履行主体，肩负着对完整的建筑产品全面、全过程管理的责任。近年来企业抓住建筑施工这一主业，管理中心向施工项目下沉。根据目前企业经济核算体来看，最显著的特点是：企业利润中心地位和施工项目成本中心职能的分离。我们认为：一个企业存在的意义不仅是向社会提供了各类建筑产品，同时也在于追求企业经济效益最优化，也就是最大可能提高利润。而项目经理部作为成本中心，以最大可能降低成本为已任，企业从经营战略出发承接的施工项目不一定都有多大利润，但项目成本的降低通过努力是能够实现的。本文根据目前企业项目承包经营状况，以及项目经济核算优劣的情况，谈一谈施工项目的成本管理。

关键词：施工项目；成本控制；形式；方法

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：

施工项目成本管理的内容包括：施工项目成本预测、施工项目成本计划、施工项目成本控制、施工项目成本核算、施工项目成本分析、施工项目成本考核等内容，本文着重论述施工项目成本控制。

一、施工项目成本控制的主要形式：

施工项目成本控制是在项目成本形成过程中对生产经营消耗的人力、物质和费用的开支，进行指导、监督、调节和限制。及时纠正将发生的和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本之中。在施工期间项目成本能否降低，取决与成本过程控制的程度。

施工项目成本按成本形成的时间和成本控制的需要分为预算成本、计划成本、实际成本。

（一）预算成本：

工程预算成本是根据施工图由统一的工程量计算规划计算出工程量，套用综合预算定额计取各种费用，调整、机械材料价格后计算出来的。招标项目的标的以此为据，是编制标的和评标确定造价的依据。工程预算也称设计预算。施工预算是施工单位（各项目经理部）内部经济核算依据，设计预算和施工图预算的差额是工程项目预计的成本降低额。采用“两算”对比是项目管理中搞好经济核算经常采用的一种经济管理方法。也是成本控制的重要措施之一。

（二）计划成本：

计划成本是项目经理部在一定时期内为完成工程项目而计划支出的各项生产费用总和。计划成本低于预算成本的差额是项目应完成的成本节约指标。根据目前我公司项目承包管理水平来看，编制计划成本采用按实计算法比较好，在工程项目经理领导下组织有关人员进行计划成本的编制，按固定成本和变动成本二类进行分解编制：

1、人工费计划成本：人工费的计划成本=定额工日×实际工资单价

2、材料费的计划成本：Σ（主要材料的计划用量×实际价格）+Σ（辅材计划用量×日期×租赁费用）+Σ（构件的计划用量×实际价格）+定额分析出的其它材料费。

3、机械使用费的计划成本=Σ（施工机械计划使用台班数×机械租赁台班费）+大型机械进、退场费+企业提取机械折旧费+其它机械费+电费。

4、其他直接费、现场管理费计划成本：固定费用+其它费用。

人工费计划成本、材料费计划成本、机械费计划成本、其它直接费计划成本、现场管理费计划成本之和为该工程项目的计划成本，计划成本低于预算成本的差额，是工程项目应完成的成本降低额。

（三）实际成本：

实际成本指项目经理部为完成工程项目实际所消耗的并按一定成本核算对象和成本项目归集的生产费用支出的总和，实际成本与计划成本相比较是考核成本计划的完成程度。

二、施工项目成本的控制方法：

成本控制的方法很多，一般做法应以计划成本为依据，以严密严格管理为手段。以工程项目为中心，不断优化生产要素的配置在成本形成过程中实行过程控制，全员控制，中间控制。工程项目管理是一次性行为，必须加强成本的中间控制，因此把成本控制的重心放在基础、主体、竣工等阶段。对于大型工程项目，施工周期长的工程项目，应采用月结成本的形式加以控制。而下面根据企业项目承包经营管理办法，按工程直接费成本内容，就如何控制工程直接成本予以论述。

（一）人工费控制：

目前在各工程项目经理部乃至各施工企业项目经理部大多采用每平方米工资包干办法。这种办法具有结算简单、便于施工作业层控制等优点。但这种工资包干办法及工资单价的测算极不科学。大家知道，可以说没有一样的工程，每个工程从量上、质量上、结构形式上都不同。特别是目前一些住宅工程底层车库，屋面阁楼按规定不计算建筑面积。由于目前事实上已经形成的所谓这类工程的市场价，如果车库、阁楼均计算建筑面积，人工费的支出高于预算成本，反算一下，现行定额工资单价67元，如按市场价计算定额人工费高达125元每工日。因此人工费的控制一方面应以定额为依据，具体工资单价以各工程项目经理部计划成本所能承受为准。另一方面引进部分队伍形成竞争。第三方面企业在人工费测定上作宏观控制，便于各项目经理部执行。点工亦是人工费支出的控制重点，施工现场上不应发生甲方签证以外的点工，控制点工支出的途径一是加强施工组织、协调。二是认真分析、吃透各分项工程定额测算的工作内容，与作业层以合同的形成固定下来，加以控制。人工费占工程直接费一般为19-22%。但是人工费控制的好坏对工程成本影响非常大。每一工程人工费都是亏本的。

（二）材料费控制

材料费约占工程直接费70%，材料费控制对整个工程成本控制至关重要。材料费控制分为价差控制、量差控制二种。价差控制以合同价格为依据，以市场价格为指导，加大材料价格调研的力度，确定材料价格计划成本。执行中保持信息畅通及时调整，以期获得价廉物美的材料。量差控制对外严格实行验收制度，对内严格执行限额领料制度，本文对材料量差控制预以重点阐述：

1、三材。

水泥用量的确定：一般情况都以试验室配合比为依据，如配合比用量高于定额用量应从技术角度要求予以调整，反之视应为水泥用量节余。第二，试验室配合比施工时应调整为施工配比，目前水泥富余强度作为调整配合比的依据无人认可，但是施工现场测定砂石含水率，补足砂石用量还是可行的，因此这一工作现场应切实做起来。第三，杜绝人为浪费，施工严格控制工程量。

钢筋用量按钢筋配料单数量不突破，这里钢筋单指的是施工料单，钢筋的节约数应是结算料单与施工料单的差额。加强施工管理，使钢筋制作规范，合理配料，把制作损耗降低至最低点。积极推广竖向钢筋连接、水平钢筋连接技术，在框架结构工程中采用电渣压力焊接、套管接头，成本降低相当可观。

2、大宗地方材料：

大宗地方材料的控制应以控制进料为主，对施工班组以限额控制。与材料供应方应建立长期稳定供货关系，形成互相信任的良好供应关系。探讨以定额用量为结算依据可行的办法，除去不可避免的原因，黄砂、石子用量基本持平，当然这种办法的运用一定要在互相信任的基础上。

3、周转材料的控制

（1）脚手架：脚手架费用是按定额包干使用的，降低脚手架费的主要办法是加快施工进度，使之周转周期降低。其二，认真编制脚手架搭设方案，在规范允许的前提下减少材料耗用量，体量大或高层建筑物应从采用脚手架形式上考虑降低成本。

（2）模板

模板的使用工程项目经理部均采用租赁的形式，现行江苏省建筑工程单位价表定额中将模板工程单独划分，这样有利于施工项目经理部控制。加强模板工程成本控制的办法：

①首先按计划规则，计算出本工程所有砼构模板工程量，套用应定额得出模板工程各种消耗量，对各种消耗量加以分析，测算出本工程模板施工成本，最起码应掌握工程模板摊销费用到底有多大，便于加强全过程控制。

②模板工程消耗量的控制好坏，与模板工程施工方案有关。从模板工程消耗量中可以看出，铁丝在模板工程基本没有消耗量，但目前工地上铁丝用量最大的就是模板工程，一般的工程用量都在1000kg左右，形成没有收入的支出。因此认真编制模板施工方案，以材料定额耗用为基础，控制模板工程费用有效的办法之一。

③木材在模板工程消耗量的问题，木材消耗量在模板工程中与复合模板消耗量基本相符，因此降低木材消耗量，合理、经济使用木材，对模板费用的降低从项目经理部整体成本来说非常重要。

4、其它材料费：

其它材料费占工程直接费10%左右，这一部分材料用量、价，应采用一次包死的办法来加以控制，特别是低值易耗材料，大到铁丝、元丁，小到棉线，能用定额用量的一定要定额数量包给施工队伍。如钢筋工程用的扎丝，完全可以以定额消耗量按市场价格包给钢筋队由他们自己控制。因此降低其它材料费成本应遵循节约的原则，从一根扎丝一根棉线算起。

（三）施工机械费的控制：

1、大型机械进退场费：按建设单位认可的费用控制支出即可。

2、垂直运输费：垂直运输费是根据工程规模包干使用的，项目经理部是按台班费支付垂直运输费的。因此施工组织设计中垂直运输机械的选择非常重要（设备的性能与工程规模相适应）。垂直运输机械在工程上的使用时间应精心安排。主体安成后一般工程塔吊应拆除，换井架减少租金支出。如无条件或施工组织设计要求全周期使用应按台班时计取租费，不应按日历天计算。另一方面加快工程进度减少台班费支出也是降低成本重要方面。

3、其它机械费：认真加强施工现场小型机械设备的维修保养，降低经常性的修理费支出。其它机械费约占机械费50%左右，管理好的，是项目经理部降低成本的源泉。

三、降低工程成本的途径：

1、组织精干高效的工程项目经理部，努力减少非生产性开支。

2、加强工程合同、预决算管理，力争增加工程决算收入。工程项目成本的降低，一靠控制，二靠增加工程收入，工程施工应重视索赔或施工现场签证工作。

3、制定合理、先进、科学的施工方案，组织施工，加快施工进度。

4、努力降低材料费成本，材料费成本在整个项目成本的比重最大，而且有较大的节约潜力，往往在其它成本特别是人工费出现亏损时，要靠材料成本的节约弥补，因此材料成本的节约，是降低工程成本的关键。

5、用活用好经济学机制，调整全员参与降低成本工作，以增产节约入手。

6、充分发挥工程项目经理部计划，组织、协调、控制职能。

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