加强贷后管理工作的几点思考

胡皓炅 黄烈润

摘要：充分认识贷后管理工作的重要性、建立健全和有效执行贷后管理制度、切实提高贷后检查工作质量、构建及时、立体式的贷后管理预警体系、完善贷后管理考核评价和激励约束机制，从以上几个方面详细论述了如何加强商业银行贷后管理工作。

关键词：

贷后管理；制度；预警；激励约束

中图分类号：F83

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2012）07-0123-02

商业银行核心竞争能力的标志之一是其风险管理水平的高低。贷后管理是商业银行风险管理重要的组成部分。然而，当前许多商业银行的贷后管理工作存在重视程度不够、管理制度不完善、风险预警体系不完善、缺少激励约束机制等问题。本文结合工作实际，就如何加强贷后管理工作谈谈自己的想法。

1 充分认识贷后管理工作的重要性

1.1 转变思想观念

要切实端正对贷后管理的认识，摒弃“重贷轻管、重放轻收”的错误认识，把贷后管理各项职责落到实处，有效提升贷后管理水平，从管理中要效益。

1.2 正确处理贷后管理和业务拓展的关系

业务拓展对于银行的信贷管理来说是首要任务，也十分重要。但是，从营销管理的角度来看，老客户的维护管理与新客户的开发同样重要。对于老客户实施有效的贷后管理，有助于并且发现新的业务机会、培育新的利润增长点，提高客户满意度和忠诚度。所以，要形成贷后管理与信贷业务发展相互促进的良性互动机制。

1.3 树立动态的贷后管理观念

近年来，国内外的市场环境变化很快，企业为了赶上市场的步伐，也在不断的调整自身的产业结构、产品结构，为此，银行的贷后风险判断与控制也必须随之而改变，要以动态的视角评估企业，将贷后管理由被动管理变为主动出击，变事后管理为超前管理。

2 建立健全和有效执行贷后管理制度

2.1 加强制度建设，实现贷后管理标准化、规范化

（1）对贷款实施全过程管理。将贷款从发放到回收前的每个工作环节标定出来，并把客户检查、账户监管、风险预警、贷款档案管理、资产保全、贷款清理回收等大项进行细化，建立起明确的管理标准，形成全程管理路标，并依标施管。

（2）强化责任，提升贷后管理工作的执行力。在开展贷后管理工作时，要养成良好的执行习惯，主动开展各项工作；要掌握实施贷后检查的各种方法技巧；多角度获取贷款企业的经营信息；提高识别和分析相关信息的能力技巧，全面、客观、真实地反映检查情况，能有针对性地分析问题，提出具有针对性和可操作性的建议，使贷后管理真正发挥出防范、控制和化解风险的作用。

2.2 建立专门的贷后管理部门

可组建专门的贷后管理部门，设置贷后经理岗位，将贷后管理职能从客户经理处剥离出来，客户经理只需负责客户营销，完成贷款文件并报送风险管理部门；贷款获准发放后，由贷后管理部门负责贷后检查、抵押管理，授信档案和信息维护、贷款回收等贷后管理职责，

这样，有助于改变目前对公客户经理需要熟悉贷前、贷中、贷后全过程的制度规定并全面执行所造成的“全能”但“不精通”、“不专业”的问题。

增设风险管理委员会，作为全行执行层的风险管理最高管理层。形成贷前、贷中、贷后各层级独立向风险管理委员会报告的工作制度，改变目前贷前、贷中、贷后一体化管理的现状。

3 提高贷后检查的工作质量

当前，贷后检查是贷后管理工作中的一个短板问题，在具体的操作过程中，往往流于形式，为确保贷后检查切实有效，应采取可行的措施，确保贷后检查的工作质量。具体可从以下几方面着手：

3.1 将贷后检查工作制度化、规范化、标准化

（1）明确贷后检查的时间和频率。要明确规定每笔贷款的检查时间和检查频率，并严格执行；大额或者潜在风险较大的贷款项目，要适当增加贷后检查的频率。

（2）规范检查程序和方式。要按照银行内控管理制度的要求，多渠道、多角度地获取企业的经营状况、产品市场、贷款用途、敏感科目等方面的第一手资料，并认真进行信息的处理与分析；实行以专职贷后经理为主，前端客户经理为辅的双人贷后检查制，要对所有的贷款都进行实地检查，贷后管理部门负责人审核检查小组提交的调查报告，并有权决定对相关贷款的处置；对不同的贷款种类设计并使用不同的贷后检查报告底稿。

3.2 明确贷后检查的内容和重点

要加强对贷后管理流程中关键风险点的检查和整改。例如信贷业务操作的合规合法性、授信申报方案中持续条件的落实情况、贷款支用条件的落实情况、贷款用途、抵押质押物的管理、信贷业务的台帐和档案管理等。另外，可结合内、外部审计过程中所发现的信贷管理问题，主动查找是否存在的类似问题，并做到举一反三，切实提高风险防控能力。

3.3 区分管理对象，实施精细化管理

（1）区分客户类型，关注不同的经营风险。对一般客户，可关注其信贷资金流向、不同银行融资情况、担保落实情况、设备抵押情况等。对中外合资企业、独资企业，要加强对其流动资产、抽逃资金现象的监控，关注企业负责人动向，了解母公司或投资方在当地的信用状况。对集团客户，要重点关注集团整体与成员个体间的资金流动和占用、资产质量、运营状况、关联交易、集团互保、他行借款、规模扩张等情况。对小企业客户，要关注法人代表的个人素质、银行对账单、纳税情况、水、电用量、抵质押物及保证人情况，以此判断企业生产经营是否正常、企业现金流和第二还款来源等情况。

（2）区分信贷产品，关注不同的风险控制环节。对固定资产贷款，应重点检查资本金到位情况、到位后有无抽逃情况，评估其贷前、贷中测算的现金流是否合理。对流动资金贷款，要重点监控客户的现金流，观察其流动资金占用和存货水平是否正常、合理，有无挤占、挪用流动资金贷款的现象；对房地产开发贷款，应重点关注项目建设进度与其贷款支付情况的匹配，掌握项目销售进度与贷款还款进度是否相匹配等方面。

（3）区分抵押品，关注动态监测和价值重估。对已上市公司股票作为质押品的，实行逐日盯市；对价值相对稳定的房产、土地使用权、机器设备等抵押品，每年至少评估一次；对存货、仓单这类价值波动较大的抵押品，可视具体情况定期评估。当抵押品价值重估后不能满足银行要求时，要及时要求客户提供补充担保，避免造成损失。

3.4 形成高质量的贷后检查报告，提高对信贷风险的管控能力

要统一、规范信贷检查报告格式和内容；贷后检查报告既要有定性分析，也要有定量分析，尽量做到定性分析与定量分析相结合，确保检查报告的可靠性和可用性，从而提高贷后管理对信贷风险的管控效果。

3.5 建立贷后检查监督机制

（1）加强贷后检查管理，建立横向约束机制。切实实行“双人经办”的贷后现场检查制度，确保贷后检查的真实性。对贷后管理制度的执行情况，贷后管理部门可采取定期检查和临时抽查的方式进行控制。

（2）构建审计、监察部门联动的纵向监控机制。可由审计部门独立检查信贷部门的贷后管理的落实情况以及监管效果。由监察部门介入检查信贷业务操作过程中有无违纪、腐败问题。

（3）明确责任，建立贷后责任追究制度。要明确不同岗位和人员应该承担的责任。一笔贷款出现风险，如果是放款操作人员工作失误造成，就要承担操作性风险负责；如果是由贷后检查工作失误或清收不力造成，贷后管理人员就要对此负责；如果是重大贷款项目出现问题，那么管理层也应当对损失承担相应责任。

4 构建及时、立体的贷后管理预警体系

（1）努力拓展信息获取渠道，及时获得各种可用信息。在银行外部，要建立与工商、税务、产权登记、法院等相关部门的信息互通机制；在银行内部，要与会计部门实行信息共享，及时获取客户现金流量、结算频率、帐户余额等信息，通过内外结合，有助于获取高质量的预警信息，提高风险预警的准确性和及时性。

（2）完善贷后预警信号体系，及时采取风险化解措施。正确选择、确定与贷款人发生违约行为相关的信息作为银行风险预警信号，如来自于企业财务报表反映的预警信号，可从其是否延误提供财务报表或财务报表不完整、不连续，是否有违反会计规则等问题来发现；来自于企业经营管理方面的预警信号，可从公司经营管理是否混乱、有无失去主要客户、主要投资项目失败、市场出现替代品等方面寻找；来自于企业在银行账户上反映的预警信号，可通过贷款企业经常支付支票及退票、应付票据展期过多、拖欠税金、不能按期支付利息或要求贷款展期等项目来寻找；来自于企业人事管理及与银行关系方面的预警信号，可从董事会或管理高层的重大人事变动、公司主要领导出现不团结迹象、对银行的态度发生变化，缺乏坦诚的合作态度，隐瞒与某些银行的往来关系方面寻找。

（3）建立动态贷后风险数据分析模型，对风险进行量化预警。对于贷后检查所获取的信息，除了进行必要的定性分析，应尽量运用定量分析模型，尽早识别贷款风险的早期预警信号，判断风险的类别、程度、原因及其发展变化趋势，对问题贷款采取针对性处理措施，及时防范、控制和化解贷款风险。

（4）完善预警信号传导机制。对于预警信号宁可放大，不可缩小；宁可错报，绝不漏报。可定期召开贷款风险分析例会，组织客户经理对每笔贷款的风险情况进行集体分析；对于需要进行风险预警的，要及时向贷后管理部门和管理层报告风险情况。

5 完善贷后管理考核评价和激励约束机制

5.1 积极探索贷后管理评价考核方法，建立完善贷后管理考核机制

（1）明确贷后管理考核目标。目标制定得越明确，越有利于贷后管理人员主动根据目标要求检查自身工作的完成情况。为此，可按授信客户的清分结果，制定适合每一个客户的管理方案；可根据客户资产结构、偿债能力、盈利能力等风险控制要素的变化情况，设定差别管理目标，适时调整监管频率，实施动态管理。

（2）设计科学合理的考核指标，实行量化考核。要充分考虑贷后管理活动的复杂性，将贷后管理制度执行情况和工作成效纳入到考核指标体系中，并进行量化评价。

（3）设置贷后管理人员的职业记录，实施贷后管理制度约束的绩效考核。为贷后管理人员建立一个职业记录档案，评价贷后管理工作操作的合规性、工作内容的全面性和尽职操守的情况，供银行监管部门对其任职资格进行评定时参阅。

（4）建立绩效考核沟通机制。在绩效考核目标确定后，各级主管要加强与贷后管理人员的沟通，及时跟踪并掌握绩效目标的完成情况。当实际完成情况与计划目标不相符时，要协助其分析具体原因，指导下属改进工作方法，或适当调整绩效目标，要坚持“重结果更重过程”的考核原则。贷后管理受环境变化的影响很大，具有很强的不确定性，因此，在实施绩效考核时，建立良好的沟通机制是十分必要的。

5.2 实施贷后管理的激励约束机制

（1）实施贷后管理等级评价激励制度。各分行可采用信贷管理等级行评价办法，定期对支行贷后管理水平进行考核评价，并将等级评价结果纳入绩效考核体系。对于贷后管理水平评价等级高的支行，可在审批、授权等方面给予政策倾斜，建立起提升贷后管理的长效机制，从根本上解决“重贷轻管”问题。

（2）完善贷后考核激励制度。对客户经理的绩效考核中，要增加贷后管理的方面的绩效工资项目。可在绩效工资中设置贷后管理工作质量、贷款本息回收等考核指标，贷后管理的绩效工资按工作进度和质量同比例兑现。

（3）加大责任追究力度。对因不履行贷后管理责任或管理不善导致信贷资产发生损失的，要严肃追究其相应的责任。对尽职尽责做好贷后管理各项工作，但因客观原因造成信贷资产风险和损失的信贷人员，可建立贷后管理尽职免责机制，免除其主观责任，保护贷后管理人员做好贷后管理工作的积极性和主动性。

6 加快贷后管理队伍的建设

设置专职贷后经理岗位，构建专业贷后管理团队；确保贷后管理岗位的人员总量，保证贷后经理有足够的精力和时间开展贷后管理工作；明确贷后经理岗位责任、工作流程和质量要求；加强贷后管理队伍业务素质与能力培训；不断提高贷后管理人员敬业意识和责任意识，并强化贷后管理队伍的思想政治教育和廉洁自律教育。

参考文献

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