腾讯变“小”?

何菲

迅速长大的企鹅需要寻找新的舞步。

不久前，腾讯宣布进行公司组织架构调整，将从原有的业务系统制 (Business Units，BUs)升级为事业群制(Business Groups，BGs)，并将现有业务归类为六大事业群。并成立腾讯电商控股公司(ECC)专注运营电子商务业务。从调整方案可以看出，腾讯将重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务，强化平台战略。

如果只从表面上看，腾讯CEO马化腾的致员工信似乎可以回答这次调整的缘由：“我们希望通过这次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并且加强创造新业务能力。同时，我们也聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平台，更好地支撑未来业务的发展。”

然而，无论是挖掘、强化、拥抱、还是聚合，都要回答如下问题：一家7年间人员规模扩张了7倍的公司，该如何实现上述“希望”？

业务架构调整前，腾讯很多BU的规模已经达到2005年整个公司的规模，大公司的内部创新问题再次横亘在企鹅面前。随着产品线的不断扩容，预期还会有更多人加入。“公司看好了哪个方向首先是考虑自己做。”腾讯一位产品经理告诉记者，“所以通常是从现有产品线上调配人员，之后再招人。”对于一家有着1000多条产品线的公司来说，这一增速将更为惊人。马化腾并未否认自己的担忧：“当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业病。……