试论路桥施工企业管理激励机制的建立

狄晓峰

摘要：本文从路桥施工企业人力资源现状出发，通过调查，分析总结出施工企业激励机制存在的弊端，提出了改进施工企业员工激励机制的目标和策略，对提高施工企业管理有一定的借鉴作用。

关键词：施工企业:项目管理;激励机制

Abstract: This paper starting from the road and bridge construction enterprise human resource status, through investigation, analysis summed up the drawbacks of the construction business incentives, incentives to goals and strategies to improve construction employees and certain reference to improve the management of construction enterprises.

Keywords: construction enterprises: project management; incentives

中图分类号：U445文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）05-0020-02

引言

人是现代企业最重要的战略资源，激励机制是人力资源战略的重要内容，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的重要因素，如何运用好激励也就成为各个企业所面临的十分重要的问题。这就要求施工企业对项目管理模式下的员工激励机制进行研究和探讨。

施工企业激励机制的现状及存在的问题分析

施工企业激励机制现状施工企业传统的激励机制可以分为两类，即物质激励和精神激励。

从物质激励来看，员工报酬结构中基本工资、岗位工资、工龄工资、津贴、补贴等不分岗位重要性，基本是固定的，只是随着工龄变化稍有区别，具有平均主义色彩，激励效果不明显，反而会使员工产生“等、靠、要”的思想;福利待遇基本是与薪金收入挂钩的待遇。

从精神激励来看，在很长一段时间内，特别是在计划经济时期，施工企业企图重用精神因素激励员工，在较高层次上调动员工积极性，炮制出各种荣誉，“先进”、“优秀”、“劳动模范”等等头衔纷沓而至。但是，一方面，这种激励具有鼓舞人心的作用:另一方面，这种激励方式忽略了操作过程中的公平性和员工实际需求情况，未必都能达到预期效果;同时，很多荣誉称号定额分配给不同的项目经理部，具有“平均性”。

2、施工企业激励机制的缺陷

(1)任用、提拔机制不合理

缺乏公开竞争机制，施工企业干部选用往往神秘化，选拔干部透明度不高，视野不宽，架道狭窄。

随着施工企业建立的项目经理部越来越多，并且较为分散，施工企业对项目人员的了解有时会陷入“鞭长莫及”的困境，对于任用、提拔人才，施工企业相当依赖项目经理的个人意见。这样，容易造成因个人喜好提拔了不该提拔的员工，冷落了应该提拔的员工。

另外，受原有国有企业的管理体制影响，施工企业的一些政工岗位职工尽管不懂得工程技术、不懂得企业管理，但却很快被提拔，走上领导岗位，薪酬待遇和个人成就感被满足。(2)激励体系不科学

施工企业重视安全和质量管理工作，重视技术创新等能“立竿见影”给企业带来经济利益的工作，这毋庸置疑，但却忽视了关系企业长远利益的员工激励体系的完善问题。施工企业激励体系大多沿袭原计划经济条件下的激励体系，并参考一些知名企业的做法，拿着“舶来品”直接“依葫芦画瓢”，未研究施工企业的行业特殊性，未调查本企业不同项目经理部员工的需求，缺少本土化的过程。

(3)薪酬管理缺乏创新

施工企业不能提供合理的、有竟争力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因.施工企业的分配制度下，经营管理者和广大员工的积极性、创造性因为不能得到合理的激励，没有最大限度地发挥出来.施工企业薪酬方面仍然存在平均主义倾向，按贡献分配的原则没有落实:有些企业薪酬制度不完善，缺乏科学的管理和制度;没有发挥薪酬的激励作用。

(4)激励手段单一，缺乏针对性

施工企业人员构成复杂，需求就更复杂，而激励手段简单统一，这一矛盾常常决定了激励效果的低下，激励手段单一是一些企业行为短期化、创新动力不足的根源。

施工企业激励机制缺乏对员工深层次的激励。在激励机制重视激励手段的短期效果，忽略中长期激励手段的运用。人的需求是多样的，然而管理者却常常忽视这一点。很多管理者认为员工都是为“钱”来工作的，奖罚只与物质结合在一起。

施工企业在员工激励认识上存在误区;注重人力资源职位的提升，忽视人力资源专业技能的发挥。施工企业往往以专业技术作为提升行政管理领导的依据。

(5)考核机制效率低

在项目管理模式下，施工企业员工分散在不同的项目经理部，分散性、流动性给员工考核带来很多困难。近几年，施工企业一直在不断的完善各种考核机制，但是这是一个系统而庞大的工程，不是一蹴而就的事，需要我们在实际工作中不断的发现和解决问题，不断的去补充的完善。

二、激励机制的措施分析

在项目管理模式下，施工企业应结合员工需求特点采取以下措施。

1、物质激励

(1)建立科学的薪酬体系

从薪酬种类来看，可以将施工企业薪酬分为两类:一类是保健性因素，如工资、津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励等。

施工企业应建立完善的福利制度和奖励制度，来调动员工的积极性，另外在薪酬支付上还需注意技巧，对不同的人员要用不同的激励措施，将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用.能取得较好的效果。企业可以通过工资、福利等方式把员工的薪酬与绩效挂钩，以经济利益的形式来激励员工的积极性，让他们感到个人利益与企业整体利益息息相关，愿意为企业整体利益服务。

从薪酬体系的构建来看，改革工资结构，形成多样化的工资形式。基本形式是“基础工资+浮动工资”，基本工资应充分考虑不同工龄、学历、职称、流动年限职工的差别，尤其是对流动年限，按职工流动施工的工龄长短实行差别工资，有利于调动职工外地施工的积极性;“浮动工资”应形成安全工资、工时工资、项目工资、技改工资等多种形式的工资分配格局，使职工收入与本部门、本项目实际工作紧密结合，工资分配形式更加灵活。树立“多劳多得、按贡献取酬”的分配观念。形成“基本工资重差别，浮动工资重效率”的分配方法。

(2)、项目管理绩效评价激励

根据项目管理的实绩，评价项目实现的利润、质量、工期、文明施工和合同履约情况。注重对每个交竣工程的绩效评价，并将评价结果记录项目经理绩效档案，作为今后有新项目选用项目经理的重要依据。通过这种方式、启发激励项目经理的成就感，并使之和企业目标、利益趋于一致.同时，工程项月的绩效作为项目经理、项目员工收入的重要依据，由此使项目管理人员的经济利益和其项目管理绩效更紧密结合起来，最大限度地激励了项目经理和项日管理人员实现效益最大化的积极性。

2、精神激励

（1）、荣誉激励

公司设立优秀项目经理、项目管理岗位标兵、项目管理技术创新奖、敬业奉献奖等各种荣誉称号，并制定相应评比办法，每年组织一次评选，对评出的优秀项目经理和岗位标兵进行大张旗鼓地宣传表彰，使项目经理和项目管理人员感受到自身价值，并以此作为鞭策自己的内在动力，同时，与物质激励相结合，对获得殊荣的人员给予一定的物质奖励。

(2)竞争激励

建立企业内部良好的竞争机制和公平的精神激励机制。首先要破除论资排辈，求全责备的思想，树立用人所长，能者居位的观念、

3、情感激励

情绪具有一种动机激发功能，情感激励就是加强企业领导与项目管理人员的感情沟通，尊重项目管理人员，使之始终保持良好地情绪和高昂的工作热情，以开阔的思路，敏捷的思维富有创造性地工作。

适时对流动施工员工及其家属进行慰问，并在一定程度上帮助其解决家庭困难。流动施工职工在其生日、配偶生日、结婚纪念日等着重要的日子，可以安排职工休息，或是发放慰问金。定期组织职工参与文娱活动或组织聚会、联欢、郊游等活动，使员工放松心情，保持愉悦。

4、成就激励

成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。由于篇幅有限，不在此展开论述。

5.事业激励

(1)教育培训激励

作为人力资源流失比较严重的施工企业，更应该把教育培训列入企业发展的长期计划，真正把人力资源转化为人力资本，进而转化为科技优势和产业优势。在进行人力资源培养之前，应分析企业现有人力资源结构，结合未来发展需要，科学地设计培训体系，建立并完善培训与用人相结合的机制。

(2)职业发展激励

施工企业员工因长期流动施工易产生“漂泊一辈子”的消极情绪。对自己长期的职业规划没有目标，因此，施工企业应对职工建立良好的职业发展规划。

结论

在国家加大基础设施建设的宏观经济背景下，施工企业若想开拓市场，促进自身发展，不仅要提高财力、物力方面的竞争力，更要关注企业人才方面的竞争力，激发组织人员的积极性和工作热情，最大程度的挖掘人的潜力，使得人才为企业乃至社会做出更多的贡献。

参考文献

赵瑞峰，路桥施工企业人性化激励机制探析，当代经理人，2006(01)

论员工满意度现状及其设想，重庆大学学报，2003(05):.297-131