浅谈施工工程项目成本管理与控制

陈国强

【摘要】随着经济的发展和社会的进步，工程项目成本管理显得越来越重要。所以，我们要对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。本文主要谈谈施工工程项目成本管理与控制。

【关键词】施工工程项目成本管理控制

Abstract ：With economic development and social progress, project cost management has become increasingly important. Therefore, we must project from start to completion of the balance of payments comprehensive and systematic management, to achieve the project construction costs and optimize the process of purpose. In this paper, talk about the construction project cost management and control.

Key words ：construction project cost management control

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

施工项目成本是指施工企业在建筑安装施工过程中的实际消耗，包括各种材料、机械的价值和支付给劳动者的报酬。根据我国规定，建筑安装工程成本主要包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费。施工项目成本管理的任务是在保证项目使用功能、质量要求和工期要求的前提下，采取措施把成本控制在预算范围内，并进一步追求最大程度的成本节约。

一、施工工程项目成本管理的过程

施工项目成本管理包括事前、事中、事后三个方面。

1、成本的事前管理。成本的事前管理指工程开工前，对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的事前管理大体包括：成本预测、成本决策、制定成本计划、规定消耗定额，建立和健全原始记录、计量手段和经济责任制，实行分级归口管理等内容。具体包括：确定目标成本，采用正确的预算方法，对工程项目总成本水平进行预测，提出项目的目标成本；编制成本计划，包括降低工程成本计划、技术保证措施计划和管理费用计算等。

2、成本的事中管理。这里主要是指在施工过程中开展的成本过程控制。对目标成本要横向纵向地展开管理，形成一个目标成本体系，实现纵向一级保一级，横向关联部门明确责任，团结协作，使项目进展中每个参与的个人、单位、部门都承担成本控制的责任和义务，以保证按照成本计划的实施实现预定的成本目标。成本的事中控制包括对实际成本进行监测和对各项工作进行成本跟踪，如建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制，建立项目月度财务收支计划制度，按计划控制成本费用支出等。

3、成本的事后管理。将工程实际成本与计划成本进行比较，计算成本差异，确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采取有效措施，改进成本控制工作。主要包括：成本核算、成本分析。

二、施工工程项目成本管理与控制中存在的主要问题

1、 责权利相结合的成本管理体制未落到实处

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。没有一套完善的责权利相结合的成本管理体制，管理就会出现脱节和扯皮现象，严重影响项目的成本控制。成本管理体系中项目经理全面负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有与其责任、权力及利益分配相配套的管理职责。有些项目部没有很好地将责权利三者结合起来，只简单地将项目成本管理的责任归于某一部门，没有形成完善的管理体系。

2、忽视工程项目质量成本的管理与控制

质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用几类。保证质量优劣会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，对工程成本关注不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目部若片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

三、施工工程项目成本的控制措施

成本控制问题归纳起来可分为：技术方面、组织方面、合同方面及经济方面。本文主要的任务是要根据所分析的问题，运用工程项目管理知识有针对性的解决成本控制中的问题。成本的控制措施大致可以分为技术措施、组织措施、经济措施、合同措施，各种措施在成本控制中所起的具体作用如下：

1、技术措施

技术措施对解决管理过程中的技术问题非常重要，同时对纠正成本目标偏差有相当重要的作用。运用技术措施，就是提出技术方案，并且对技术方案进行经济分析和优化，从中选择技术先进可行、经济合理、能有效控制成本的技术方案进行实施，如加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生一切损失之和。质量成本包括控制成本和故障成本，工程质量越高，故障成本就越低。需要注意的是在实际施工中要避免仅从技术的角度进行方案的选定而忽视了经济效果的分析论证。

2、组织措施

组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。施工成本的管理不仅仅是专业成本管理人员的责任，各级的项目管理人员都负有成本控制的责任。组织措施是其他各类措施的前提和保障，且不需要增加费用，运用得当可以收到良好效果。

3、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体系

建立这个体系，必须要求我们要做到把握三个原则：一是遵循建立成本责任区域原则，设定了项目成本责任区域，力求做到责任区域内，生产管理、消耗控制、成本核算三位一体，实现集成管理；二是遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则，将各设定的分项成本与施工管理的基本分工一致起来，力求实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责；三是目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部分项，便于相关人员将局部控制与总体控制统一起来。由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工作项目的垂直管理，即企业管理工程项目经理部；较大些的企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业除对公司管理机关费用实施控制外，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项日，就出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。施工企业应根据施工期间的具体情况，适时地调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。分清管理层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级地下达任务。要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。指标下达后，就赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到每个人。

4、加强动态成本管理

建筑施工工程项目动态成本管理的基础在于目标成本的确定，要以施工图预算控制成本支出，控制人力资源和物资资源消耗。在成本管理中应建立资源消耗台帐，采用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本。成本与进度之间有着必然的同步关系，如果成本与进度不对立，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因并加以纠正，便于掌握进度与费用的变化过程。在实际操作中，目标成本按施工进度的不同阶段始终处于动态调整之中。原则上，每一个版本的制订都是在上一个版本的指导下进行的。在可行性研究阶段所进行的成本估算，主要是从收益性方面对投资的可行性进行测算，随着方案的不断深化，应将目标成本逐渐细化，当工程施工图预算确定后，再形成最后定稿的成本版本。动态成本管理的核心是将动态成本与目标成本进行动态差异分析，这里需要注意到进行实际成本与目标成本对比时，应注意目标成本本身有无问题，如果目标成本本身出现问题，则应调整目标，重新正确评价实际工作成绩。对动态成本与目标成本差异进行动态分析的内容包括：预测待发生成本，绘制全项目动态成本表、各产品类型动态成本表和各产品类型目标与动态成本比较表等。

结语

总之，工程项目施工成本在整个工程中占有十分重要的地位。而在管理中存在的一些问题，必须建立完善的管理制度。所以，我们需要建立规范、统一、标准的责权制相结合的成本管理体制，加强整个过程的成本管理和控制，使施工企业降低工程成本，提高经济效益。

参考文献

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