施工项目的成本管理

班峰波

(山西建筑工程(集团)总公司，山西 太原 030002)

对建筑企业而言，企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。在市场竞争中谋求生存发展，追求利润、实现盈利最大化是企业经营的最终目标。加强项目成本管理，减支增效，将成为大多数企业的长期经营战略。

对于成本，不同学术机构给出了不同的概念。我国的企业财务通则第二十六条规定:“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计入生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计入生产经营成本。”美国会计学会(AAA)认为:“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”这两个成本概念并没有本质区别，只是我国的成本概念较为具体，而美国会计学会的成本概念更具有普遍性。

建筑工程施工成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本，将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。

在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国，施工项目成本管理的基本步骤有:成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析及归类。可以看出，无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测(估算)来制定项目成本计划，确定成本管理目标。但是，我国项目成本管理的实践效果却并不十分理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，项目成本控制目标不明确，不进行成本预测和计划，缺乏成本分析和考核，管理存在随意性;有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化;清单计价规则的实施又增加了项目成本风险。以上种种原因造成的成本加大，成本损失不可估计。

因此加强施工项目的成本管理迫在眉睫。

项目成本管理涉及到项目管理的方方面面，是一个系统工程，从不同角度有不同解答，如何做好施工项目的成本管理，我认为可以从以下方面着手。

1 制订科学合理的项目成本控制目标

施工项目成本控制目标，即指对施工进行中的施工生产耗费的目标总水平的控制。制定科学合理的项目成本控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。

2 项目成本控制的方法和途径

制订了科学合理的项目成本控制目标，就要有与之相对应的项目成本控制的方法和途径，以保证项目成本控制目标的实现，通过我公司多年实践，施工项目成本控制主要分为事先控制、过程控制和事后控制。

2．1 事先控制

施工项目成本的事先控制是通过成本预测和决策，落实降低成本措施，编制目标成本计划而层层展开的。事先控制要认真做好承包合同分析，在施工图预算和施工预算两算对比基础上，进行各项成本拆分，确定目标成本计划。

具体做法是:

1)人工、材料、机械费用的预测。人工、材料、机械费是构成工程直接成本的主要组成部分，因此是成本预测的重点。要在已有施工经验的基础上，分析目前市场的社会劳务人工费单价、员工工资水平、主要材料价格变动情况、自有机械和租赁机械费用情况，结合计划工期及准备投入的劳动力、机械设备数量分析该项工程合同造价中人、材、机费用的盈亏情况。

2)施工方案引起费用变化的预测。工程项目中标后，结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实际施工时与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，据实作出正确的预测。

3)临时设施费、工地转移费的预测。大型临时设施费的预测，详细地调查当地临时设施的使用费用情况，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。小型临时设施费内容包括:临时设施的搭设，根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。

4)成本的风险预测。项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，主要从以下几方面来进行分析:a．对工程项目技术特征的认识，如结构特征、地质特征等。b．对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。c．对项目组织系统内部的分析，包括施工组织设计、资源配备、队伍素质等方面。d．对项目所在地的交通、能源、电力的分析。e．对气候的分析。

通过对上述几种主要费用的预测，确定项目成本控制目标。

2．2 事中控制(过程控制)

事中控制要以项目成本控制目标为依据，不能突破成本控制目标。主要是控制生产过程中的实际成本。各生产要素(如人工、材料、机械)是构成项目实际成本最重要的因素。

1)要加强对人工费的管理，人工费约占工程造价的15%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。项目部应组织相关人员对分包队伍进行预审，合格后方可签订合同进场，通过招标确定劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量;对于不便进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，项目经理要进行审核、把关。

2)对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%，是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制:a．加强材料采购环节的管理，货比三家，主要材料价格采用招标的方式进行阳光采购。所有大、中项目的材料都通过招投标才能签订采购合同，使得材料采购工作规范、有序，减少随意性，可有效降低材料采购成本6%～7%。b．要平衡价格。有些材料在购买时表面看起来很便宜，但在实际使用时却昂贵。如扣件，什么价格的都有，但质量参差不一，价格便宜的买回来10个中只有5，6个能用，还需用人工挑选，综合平衡下来并不经济。因此要进行价格的平衡。c．控制施工过程中材料消耗也是一个重要方面，因为有些材料表面上看单价不高，但在用量上不加控制，也会造成很大亏损。

3)机械费的控制。根据施工项目选择最适宜的机械设备，并根据机械台班定额，合理组织协调各道工序，充分利用各种机械设备，尽可能使各种机械设备满负荷运转，减少闲置，提高机械利用率。作好机械设备的维护保养，及时排除各种机械故障，保持良好的使用状态。对使用完的机械设备及时退场，减少租赁费用。

4)钢管、扣件、钢模板、脚手板等周转材料使用费的控制。周转材料的费用主要由使用数量和使用单价乘以使用天数确定。因此重点是尽量减少周转材料数量和使用天数，合理选用周转材料，精心组织施工，加快施工进度。

5)对现场管理费的控制。现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费的重点是杜绝因质量、安全出问题或自然环境因素带来的损失。因此要做好各种施工准备工作，加强施工过程中质量、安全、进度的控制和协调。

2．3 事后控制

事后控制主要是做好工程结算工作，工程竣工后应尽快结算，同时要注意在施工过程中及时与监理、业主办理施工变更和各类签证，为最后的结算做好准备工作。

3 项目成本分析和考核

项目成本分析的考核是控制成本支出、加强成本管理的重要内容，是项目能否盈利的关键环节。

3．1 项目成本分析的内容

影响施工项目成本变动的因素有两个方面:

1)外部的属于市场经济的因素;

2)内部的属于企业经营管理的因素。作为项目经理管理项目应了解这些因素，但应将施工项目成本分析的重点放在影响施工项目成本升降的内部因素上。内部因素包括以下几个方面:

1)材料、能源的利用效果。

材料、能源消耗定额的高低，直接影响材料、燃料成本的升降，可见，材料、能源利用的效果及其价格水平是影响项目成本升降的一项重要因素。

2)机械设备的利用效果。

在机械设备的租用过程中，存在着两种情况:一是按产量进行承包，并按完成产量计算费用的。如土方工程，只需按实际挖掘的土方工程量结算挖土费用。另一种是按使用时间(台班)计算机械费用的，如塔吊、搅拌机等。在机械设备的使用过程中，必须以满足施工需要为前提，加强机械设备的平衡调度，充分发挥机械的效用。

3)施工质量水平的高低。

提高施工项目质量水平就可以降低施工中的故障成本，减少未达到质量标准而发生的一切损失费用。

4)有效控制非直接用于工程施工的人工费支出。

3．2 施工项目成本分析的基本方法

施工项目成本分析常用方法是比较法。通过技术经济指标的对比(实际消耗量与定额消耗量的对比)，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因。另外还有因素分析法、综合成本的分析方法、专项成本分析法等，无论采用哪种方法，都是对项目成本盈亏的一次详细的总结和盘点。成本分析的重点是详细找出增加成本的问题症结，及时调整成本目标和总结经验。

3．3 施工项目的成本考核

项目成本管理是一个系统工程，而成本考核则是系统的最后一个环节。只有加强成本考核工作，前面的成本预测、成本控制、成本分析才能得到及时落实。这对具有一次性特点的施工项目来说尤为重要，通过中间考核发现问题还能“亡羊补牢”。

我公司通过与项目部签订的“项目抵押承包管理责任书”对项目部进行定期成本考核，项目部与项目管理人员和劳务队签订“成本考核责任卡”，将成本考核层层落实，奖优罚劣，取得了良好的效果。

4 做好工程索赔

当前的建筑市场还存在各种各样不规范行为，而且由于竞争激烈，施工合同的签订往往对业主有利。近乎苛刻的合同条款，和由业主原因造成的停工、窝工、返工都增加了项目成本管理的难度，只有重视施工过程中索赔工作，才能有效控制施工项目成本，避免不必要的损失。

为了能顺利索赔应做好以下工作:

1)从投标之日起就应对施工全过程进行分析，预测索赔事件发生的可能性，根据索赔事件的原因及时采取对策，并避免因自己的过失而不能获得索赔。

2)认真分析合同，以便使用保护自己正当权利的条款。

3)寻找索赔机会。项目部管理人员应每天把实施合同的情况与合同约定进行对照，查找业主的疏漏形成的干扰事件，及其给承包商带来的损失，发现索赔机会。

4)做好索赔工作。及时处理日常的单项索赔;积累好日常的工程资料，准备好索赔的证据;定期共同研究索赔和额外费用补偿问题。

5)确定正确的索赔策略。建立和健全合同管理机构，专人负责索赔工作;签订好合同，在投标报价时就应考虑索赔问题，把重大风险和开脱业主责任的合同内容通过谈判予以纠正。

6)及时办理口头变更指令的确认手续。

7)索赔计价方法和款额要适当，力争采用单项索赔方式解决索赔问题。

总之施工项目的成本管理涉及到企业管理的各个方面，只有通过“以合同管理为龙头、以优化施工组织设计为大纲、以成本管理为核心”的管理理念，以项目管理精细化的实际操作，运用先进的信息化管理技术，在各个环节上做细做好，才能使施工项目成本管理水平不断提高。

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