建筑施工企业项目成本管理存在的问题与对策

张艳霞

(中铁十二局集团建筑安装工程有限公司，山西太原 030024)

随着建筑市场进一步开放和规范，行业竞争日益激烈，施工企业已愈来愈需要向专业化、管理型、综合性的方向发展，在这种形势下，施工企业要获得良好效益，就必须实施科学、合理、先进的成本管理模式。现就当前建筑施工企业项目成本管理存在的问题与对策进行论述。

1 建筑施工企业项目成本管理存在的问题

1)成本管理行为的盲目性。建筑施工企业存在重质量、重技术、轻管理、轻成本控制现象。工程财务多实行记账式管理，不能将工程成本信息及时准确地反馈给项目经营决策者，容易造成工程成本失控。工程完工后也不进行成本分析总结，盈亏成为项目管理盲点。项目经营管理者虽注重在实践中节约成本，但未能有意识地制定系统的合理控制依据，控制过程缺乏科学性、持续性，控制结果也不能进行科学准确的评价。

2)成本管理制度不健全。从事建筑成本管理的项目管理人员存在一定的道德风险，往往从项目部甚至项目管理人员自身利益出发，故意违反成本管理的有关规定。例如:项目管理乏力，项目与项目之间成本分配不合理，乱挤、乱摊成本费用，资金挪用现象普遍。有的项目经理为了减小风险和压力，往往尽量加大成本，导致目标成本水分含量大。在施工合同、材料采购合同的签订及施工过程的各个环节中，少数人内外勾结以种种手段损公肥私，牟取个人利益，增大了项目成本。

3)忽视质量成本的管理和控制。“质量成本”是指为保证工程质量达标而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，一方面有的企业习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有较大提高，但为提高工程质量所付出的质量成本增加了，经济效益不理想。另一方面有的项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量的倾向，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。

4)成本管理奖罚制度不健全。建筑施工企业缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体系。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以致于无法考核其优劣，奖罚不到位，给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。

2 建筑施工企业项目成本管理存在问题的对策

根据上述“成本管理行为的盲目性”“成本管理制度不健全”“忽视质量成本的管理和控制”“成本管理奖罚制度不健全”四项建筑施工企业项目成本管理所存在的问题分析对策如下。

2．1 经营与投标阶段

建筑施工企业在经营、投标阶段要坚持理性经营和成本测算。要对投标项目进行经济效益预评估，把投资规模大、预期效益好、资金有保障、发展有前景的项目作为经营工作主要目标，规避项目先天性亏损的风险，为责任成本管理打下良好基础。在投标阶段主要是编制施工预算，施工预算的编制应以“按施工程序，明细到部位”为原则，并以企业定额为标准测算成本，为最终确定投标价格提供依据。

2．2 开工前准备阶段

1)编制、审批与优化实施性施工组织设计。牢固树立“方案决定成本”的理念，发挥方案预控在责任成本管理中的主导地位。2)清查核准工程数量。依据审核无误的施工图数量编制项目部责任预算。3)工程数量的控制。工程数量要实行逐级控制制度，分别由子工程公司、项目部和责任成本中心控制，并建立三级台账。4)现场实地调查，执行“三项招标”制度，实事求是地确定内部价格，确保责任预算的准确性。5)做好合同交底。6)编制责任预算，签订责任合同。公司根据项目情况可以对项目进行初评，编制责任预算，签订责任合同，明确双方的责、权、利。

2．3 施工阶段

施工阶段的成本控制主要包括方案优化、项目责任预算的二次分解、工程数量的控制与管理、外部劳务的控制与管理、材料的控制与管理、机械设备的控制与管理、安全、质量、工期、环保和文明施工等的控制和管理、合同管理、变更索赔的控制与管理、责任成本分析。

2．3．1 方案优化

在满足设计、合同条款、规范及业主要求的前提下，将原定的施工方案进行调整，采用公司近年来在各领域建设中掌握的先进技术和安全可靠的施工方法，围绕施工部署、组织方案、技术方案、进度计划、质量计划、职业健康安全与环境管理计划、成本计划、资源需求计划、现场平面布置图、目标控制措施和技术经济指标等各个方面，确定合理的施工顺序和作业组织方式，使施工强度和施工装备、材料、劳动力等资源需求均衡，从而达到缩短工期，减少投入，降低工程建设成本，获取项目最佳效益的目的。方案优化完毕后要根据方案优化的净收益并按照公司管理办法对项目和有关人员按照贡献大小进行奖励。

2．3．2 项目责任预算二次分解

责任预算二次分解是指公司对项目签订了责任合同后，项目部将公司的责任预算在进一步优化的基础上向各责任中心分解，明确各自的责、权、利。按“谁签合同，谁负责”的原则要求，项目部各级责任中心及责任中心负责人在责任合同签订时予以确立。责任承包合同采取自上而下逐层签订。根据项目具体情况采取指定责任人和投标竞价上岗两种方式进行，为了体现奖罚对等的原则，进一步增强承包人的责任意识和风险意识，责任预算承包合同可设立责任抵押的内容。

2．3．3 工程数量的控制与管理

工程数量的变化直接影响工程成本，因此工程数量控制工作是项目责任成本管理工作的重要环节。工程数量要实行逐级控制制度，具体步骤如下:工程公司由总工程师牵头会同相关部门与项目部共同对施工图数量进行复核，掌握可从业主计价的工程数量，并记录在数量台账上。项目部对工程公司核定的预算数量进行二次分解，二次分解的数量作为各作业队的责任控制数量。作业队在工程施工中，根据实际完工的合格工程数量建立完工工程数量台账，计量总额不得突破责任工程数量，超过二次分解的责任工程数量的计量，应分析原因，属于设计变更的及时完善设计变更手续，属于责任人原因的追究责任，节余数量按一定比例对责任中心进行奖励。项目总工程师每月对现场主管工程师进行工程数量控制考核，绩效挂钩，各业务部门对作业队也要按合同规定计算节超，进行奖罚。

2．3．4 外部劳务的控制与管理

合理有效地使用管理外部劳务是提高企业劳动生产率，优质、安全、高效地完成施工生产任务的有效途径。成建制的外部劳务队伍必须持有年检合格的资质证书、营业执照、安全施工许可证，并有类似工程施工经验和施工必备的流动资金及常用机械设备、工具等。外部劳务队伍的使用必须遵守择优录取的原则，经审批录用的外部劳务队伍应及时签订劳务承包合同。给外包劳务队伍验工计价应依据双方签订的劳务合同，按要求填写验工计价表并经多方签字后方可计价。给外包劳务队伍付款应坚持先计价后付款的原则，要采取人员工资代发、材料设备款代付的形式，防止劳务队伍在施工中挪用资金造成项目资金紧张，影响项目正常运行。

2．3．5 材料的控制与管理

材料成本是工程项目成本的主要组成部分，在工程施工中材料成本一般要占到工程造价的60%～70%，从某种意义上讲，工程项目成本的控制就是对物资消耗的控制。项目部要想对材料消耗实行有效的控制，就必须抓好物资管理，建立一套具体的操作流程和先进的管理办法。1)严格把好物资的计划关、质量关、定价关、采购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关十大关口，要加强全过程控制，有效堵塞漏洞，降低材料成本。2)要建立材料的“逐日登记”制度，做到日清月结。3)抓好材料采购管理。具备招标采购条件的，一定要在合格供方中实行招标采购。4)严格控制材料采购价格。项目上场后要经常对周边材料市场进行调查，了解市场行情，把握市场脉搏，争取以最低的价格采购合格的物资。5)要抓好材料的日常管理。材料进场要有“进场通知单”，出厂合格证和化验单一定要随货提供，材料人员要对材料的外观、质量、数量进行严格检查。6)要把好物资使用关。物资的使用要责任到部门、责任到人、责任到劳务施工队、责任到工班。7)要加强对劳务队的用料管理。劳务队用料实行限额管理，劳务队只能采购小型材料和不便控制的材料，采购时必须先报采购计划，待采购计划被项目部批准后方可在项目部物资部门指定的供应商处采购，材料费用由物资部门统一结算，防止劳务队赊欠材料款现象的发生，劳务队在正常施工情况下造成的材料节超由劳务队自负盈亏。8)要抓好物资部门与财务部门的双重控制。物资核算工作要与财务核算结合起来，物资部门每月底要与财务部门对账一次，做到部门之间账账清楚，账物相符。

2．3．6 机械设备的控制与管理

在项目施工管理中，机械设备生产能力是反映企业生产力水平的重要标志，也是企业创利的主要渠道之一。加强设备的综合管理，合理选型配置设备，提高设备利用率、完好率，减少能源消耗，进而降低设备使用成本，已成为成本管理的一项主要内容。项目设备配置应本着充分发挥自有设备效能、合理利用市场资源、适度新购设备的原则，统筹安排，优化调配。自有机械设备管理坚持技术管理与经济管理相结合，统一审批、统一购置、统一组织、统一折旧、统一调配、统一处置的原则。新购设备要实行招标采购，设备租赁也要实行公开招标，并做好合同评审和签订工作。另外还要定期进行机械设备各费用的节超分析，从台班的使用数量和台班单价两方面来控制机械设备费用。

2．3．7 安全、质量、工期、环保和文明施工等的控制与管理

项目部要制定切实可行的安全施工管理方案，编制相应的责任预算，施工过程中要在保证安全的前提下，去追求利润最大化。但如果当安全费用的投入与成本效益发生矛盾时，应降低效益，保证安全。安全措施所发生的材料、设备、器具等投入尽可能地多次利用，这样既能保证安全投入，又能减轻成本压力。

树立保证质量就是降低成本的观念，正确认识成本与工程质量的关系，减少验收损失，争取单位工程一次验收质量合格率达到100%。加强项目管理，做好质量成本的预控。在工程施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，积极采用科学合理、先进实用的技术措施，并挖掘使用新工艺、新材料、新技术等等，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，降低工程成本。充分理解质量和成本二者之间的辩证统一关系，增加必要的投入，采取预防性措施，保证达到质量预期目标。对于以往发生的质量事故，要引以为戒，坚决杜绝类似事件的再次发生。争创优质工程，树立企业良好的社会现象。

项目工期指标与成本指标是关系最为密切的两个，因此成本的控制不能脱离工期管理，而是要在工期、成本之间作综合平衡，要在项目总体之间进行协调，实现事前事中事后的全过程和全方位控制。首先根据工程项目的特点结合企业的资源，制定科学合理的施工方案。其次是综合考虑工期与成本目标之间的平衡点。工期缩短时，直接费增加而间接费减少，工期延长时，直接费减少，间接费增加，因此，确定二者的平衡点尤为重要。第三是合理安排工期，倡导在不增加资源的条件下施工进度越快越好，如果必须要通过增加资源加快施工进度时，要进行经济比较才能确定。第四是积极采用先进的技术、工艺，现代化的管理方式，合理控制工期，节约工程成本。

现代施工企业在施工过程中倡导绿色、环保、文明施工，制定合理的施工绿色、环保、文明施工措施不仅可以改善人类赖以生存的生态环境，还可以打造企业的绿色、环保、文明品牌。

2．3．8 合同管理

搞好合同管理是提高企业经济效益的前提，合同管理不能只停留在口头上，而应使其成为指导企业经营管理活动的主线。企业施工合同管理的任务包括两个方面，其一是对与甲方签订的承包合同的管理，管理这类合同时应注意弄清合同的每一项内容，用文字记录代替口头协议，积累施工中的一切资料、数据、文件。补充合同中应考虑把弥补工程损失的条款写在合同中，以减少风险。应注重合同管理，有效地防范合同风险。管理应从合同谈判开始，到保修期结束为止，期间要密切关注合同实施情况并进行分析，找出偏离，以便及时采取措施，调整合同实施过程，达到合同总目标。在整个工程施工过程中，能使项目管理人员一直清楚地了解合同实施情况，对合同实施现状、趋向和结果有一个清醒的认识。其二是企业内部承包合同的管理，包括劳务合同、材料采购合同、设备租赁合同及其他业务合同的管理。劳务、采购等合同必须进行招标、评标、定标程序，合同的招标应本着公平、公开、公正原则，严禁出现“先斩后奏”合同，招标记录、效益分析等必须存档。项目经理部要在合同约定的时间内及时进行分供合同的结算工作，避免分供商将结算拖至春节等敏感时期。

2．3．9 变更索赔控制与管理

在项目成本管理活动中，变更索赔是提高边际效益的有效手段和重要途径，通过变更设计，优化施工方案，加强施工索赔，能够实现项目效益最大化。变更索赔的操作要点:1)要抓好标前研究和投标阶段的索赔工作。在购买标书和投标前，如果在一个项目中同时投几个标段，则要认真研讨招标设计方案的优缺点和可行性，评估各标段的施工难度、技术水平、经济效益情况、综合考虑，做出中标标段的选择。2)抓好上场施工阶段的索赔工作。项目一旦中标投标人员就应把投标情况、设计人意图、报价决策过程、施工组织设计方案等向项目人员交代清楚，使上场人员在实施过程中能有的放矢，目标明确。项目部首先要认真审核施工图，重点审查有无差、错、漏项等问题，审查设计有无缺陷，找出设计不完善的地方，在审查中发现的问题要及时与设计、业主沟通、把优化项目加入设计蓝图，完善施工设计图。其次要注重资料的收集整理，建立变更索赔台账，及时记录发现变更索赔情况，反馈变更索赔工作的进程和结果。3)要抓好结算阶段的索赔工作。结算阶段主要是做好对原有变更和索赔报告进行清理，对没有被批复的应查清原因，尽快完善手续并上报，对已经批复的要彻底进行检查，批复是否合理，对批复不足的部分应抓紧补报，对补报资料提出索赔理由及费用计算说明。在报出有关资料后，应紧密跟踪，及时掌握有关信息和批复进展情况，发现问题，及时采取对策。进入结算谈判阶段后，要灵活把握谈判原则，做到有的放矢、合理合法。在项目竣工后，还要做好竣工审计准备，应准备好各种资料、图纸、文件及制度规定，保证企业的经济不受损失。

2．3．10 责任成本分析

责任成本分析是进行责任成本管理最重要的信息流。首先要确保各项目成本数据统计核算的合理性和准确性，提高责任成本分析质量，及时发现问题，总结经验，有效防范经营风险。其次是公司每季度、项目部每月要坚持召开责任成本管理分析会，适时分析责任成本控制情况，尤其对成本偏差较大的问题及时研究分析，逐项找出成本节余或超支原因，研究解决办法，制定纠偏措施。第三项目部要根据责任成本分析中各责任中心的成本节余超支数据进行考核兑现，同时也为实现“自我诊断”提供依据。

2．4 竣工收尾阶段

在竣工收尾阶段，项目部主要是要做好三方面的工作。1)在工程竣工决算阶段，项目部预算部门对中标预算、材料实耗、人工费等进行分析，查漏补缺，确保工程竣工决算的准确性与完整性。2)做好项目审计工作。项目在竣工后，上级单位应尽快对项目进行审计，通过审计结果，按照责任合同的规定进行奖罚兑现。3)做好收尾工作。在工程收尾阶段，一定要精心安排组织有关人员，缩短竣工收尾时间，尽量减少成本费用的发生。工程保修要责任到人，并根据实际情况提出保修计划，以此作为控制保修费用的依据。尽快做好工程结算，确保取得足额结算收入。务必采取各种措施积极回收工程拖欠款和各种保证金，提高资金使用率。竣工结算完成后要及时撤销项目所在地银行账户，资金和账务归集到上级公司实行集中管理。

3 结语

建筑施工企业只有充分查找成本管理中存在的问题和不足，仔细研究分析解决所存在问题的对策，采用适合市场经济的责任成本管理方法，才能实现项目效益最大化。一系列的实践结果表明，企业只有立足内部挖潜，大力推行科学管理战略，提高成本控制水平，注重经济责任制，将成本优势转化为竞争优势，才能推动建筑施工企业健康、有序、平稳、和谐发展。

［1］朱光辉．谈施工企业工程施工成本控制管理［J］．山西建筑，2012，38(1):256-257．