向管彤贤学点管理

| 文 ·王继承 覃乾

56岁开始创业，却能用十多年时间把日本三菱重工、三井、韩国三星、现代等国际巨头一一踢出局，管彤贤的成功不仅是一段让人热血沸腾的传奇，也向中国企业家传递着这样一个信息，一个企业可以让农民工变成产业工人的同时，把自己壮大起来。

管彤贤曾带领振华重工团队，摸索出一套别具特色的人力资源管理体系。虽然现在世界经济格局已经不同，但在某种意义上，这种直接参与国际竞争模式反而更加具有借鉴意义。

在管彤贤看来，在战争中学会战争，在游泳中学会游泳的模式是成立的。实际上，振华重工的人才或干部，都是通过在生产经营中磨炼和发现的。在1993年振华使用农民工承担生产制造任务时，公司并没有成熟的管理办法。因此在与施工队的磨合过程中，振华重工逐渐摸索出一套在农民工管理上的外包内做的管理办法，主要负责建立质量管理制度，配备质量管理人员，卡住安全管理，提高人员技术能力这几项。

振华重工忌讳职能部门官僚化，认为人力资源管理工作是领导自己的职责，而人力资源部本身的提法和设置削弱了领导自己应尽的工作职责。因此振华重工强调公司各级领导不能因为设置了人力资源职能部门而减轻对人才的管理职责。2007年，拥有超过200亿元销售收入的振华重工，公司总部的人力资源部只有不到3个人。

一向以来，管彤贤认为人力资源管理的核心是建立秩序。所以振华重工在建立秩序的初期是为了内部发生沟通矛盾时或员工行为出现偏差时纠错用，这样的秩序在习惯后化为内部的自然约束力。……