论现代企业绩效评价体系的构建

张少伟 孙雪飞

一、绩效评价体系设计的计划

（一）建立实施的观念基础

一个完整的绩效评价体系会考虑到企业的每一个员工，从总经理到部门经理，还有各阶层的员工。如果在准备阶段没有做好与评价对象的沟通，就会导致降低实施阶段的效果，评价的参与者可能会产生抵制情绪。职员的分工与责任是绩效评价的主要考核标准，所以主要责任要分清，绩效评价体系设计之所以失败，很大的一个原因就是人员之间的职责没有划清，企业没有把绩效管理的责任明确告知经理，没有分清什么样的经理该做什么工作，承担什么样的责任。这样做的结果导致优秀的绩效管理流于形式而没有执行力。在绩效评价的计划阶段，企业应着重明确人员的绩效评价标准，每个人该做什么事，做到什么程度，使人在其位谋其事负其责，真正实现责任和权益的统一。

还有一个很重要的问题是，企业要摆正中高层管理者对绩效评价设计的观念误区，把绩效评价与企业以往运作的绩效考核区别开来，使他们认清绩效评价的真正意义，保证它运行在正确的道路上，保证绩效评价系统的良性循环。

（二）结合企业自身的情况

每个企业的内部结构、所处的经营情况有很大差别，这就决定了他们各自的绩效评价体系会不同。例如，绩效评价系统在不同规模企业中的设计不尽相同，在疏浚企业局级公司中，公司总部各相关部门要按业务分工负责将经营产值、施工产值、财务状况、公司项目部运行情况、工程质量、安全、人力资源、企业投资运营情况及企业制度制定等情况进行收集、整理，要反映出企业在一定经营期间所采取的各项管理措施及其管理成效；……