38面红旗这样夺得

○ 文／本刊记者 罗 方 李孙康

38面红旗这样夺得

○ 文／本刊记者 罗 方 李孙康

明确企业工作目标，制定科学的管理与营销办法，追求销量和利润的最大化，让威海石油公司在“比学赶帮超”活动中“名利双收”。

走进中国石化山东威海石油分公司的办公楼，赫然映入记者眼帘的是挂在左边墙上的一张公示榜。在考评中获得先进与落后的片区负责人的照片被张贴在公示榜上， 荣辱相形，一目了然。业绩差的人倘若工作没有起色，业绩好的人如果能够保持领先，他们的照片很可能一直张贴于此，供人评头论足。

“如果不是这样的一张公示榜，及其背后科学的考核激励机制，我们的工作干劲和销售激情很难在短时间内被激发。”曾经在落后一栏“上过相”而今排名居首的石岛片区经理汤华波这样对记者说。

威海石油分公司的工作干劲和销售激情在“单项工作争第一，综合工作创一流”这句话中最能得到体现。这也是在短短不足三天的采访过程中，记者听到频率最高的一句话。所谓纲举目张，毫无疑问，这句话便是威海石油分公司成品油销售和实现利润2011年分列全省考核第一和第二，被山东石油列入先进市公司行列，以及在山东石油2011年“比学赶帮超”活动夺得38面红旗的关键之“纲”。

“红旗”源于理念

●不管风雨严寒，热情服务不变。 摄影/姜言文

“卫治极山东之东，三面环海，一城负山，形胜险要甲于天下，盖海防一重地也。”明季谷景阳所著《重请威海卫印记》中有这样一段描述威海的话，威海之名也正是由此始兴。独特的地理形貌一定程度上成就了威海的声名，但对于成品油销售而言，却是一个致命的缺陷。威海交通并不发达，也不是“万商云集八方辐辏”之州。这导致威海石油与济南、临沂、济宁等兄弟公司在销售规模上无法相提并论，在这样一个螺蛳壳里如何办好道场。

2008年上任伊始，由青岛分公司调任威海分公司经理的王佐凤扑下身子，扎扎实实地做了3个月调研，走遍了全区所有库站。“外在的环境制约难以改变，要想谋求更大发展，真正做强、做精销售，只能从自身想法子，必须把内部潜力挖掘出来，以实现销量与效益的最大化。”王佐凤告诉记者。

王佐凤坦言，调研过程中他有一个强烈的印象。相对于青岛分公司来说，威海分公司上下普遍存在“小富即安”、进取心不强、工作积极性不高，员工收入偏低等问题，而且企业发展思路、发展目标不清晰。这些成为制约企业发展的瓶颈。如何破解这些瓶颈，调动和发挥分公司上下的积极性、主动性，成为摆在王佐凤面前的一道难题。

思路决定出路。王佐凤认为，企业发展面临的无论是硬件问题还是软件问题，其中最为关键的是理念问题。因为发展理念决定了企业决策者提出什么样的工作目标，以及实现目标的方式方法。

有鉴于此，结合威海市场的实际，2009年度工作会议之后，在王佐凤的推动下，威海分公司班子成员统一了思想，更新了理念，确立了未来3~5年企业的发展规划。会议明确了企业的中心工作要围绕企业销量和利润的最大化来开展，并最终提出了“单项工作争第一，综合工作争上游”的工作目标。

发展理念一旦厘清，目标随之得以明确，人心也聚拢了。威海石油分公司上下心往一处想、劲儿往一处使，各项工作开始稳步上升。3年过去了，威海石油分公司一年一个台阶，市场份额、销售总量、效益水平、员工收入水平均实现了三级跨越。王佐凤说：“2011年我们各项工作之所以能取得大突破，能在比学赶帮超活动中夺得38面红旗，关键就在于企业发展理念的与时俱进、因地制宜。”

在威海8站采访时，记者深切感受到了这一点。站长谭海凤表示：“分公司提出‘单项工作争第一，综合工作争上游’的目标之后，不光是我们这些站长工作有了方向，全站员工比学赶帮超的劲头也铆足了。员工们跟全区比、跟片区比、跟别的加油站比。在比的过程中，分公司的管理水平、销售业绩都上了一个大台阶。”

“发展思路不是一成不变的，必须随着现实情况的变化而变化。在2011年各项工作取得长足进步的基础上，2012年我们提出了‘单项工作争第一，综合工作创一流’的新目标。”王佐凤对此目标充满了自信。他说：“‘争上游’与‘创一流’三字之差，但寓意不同，意味着我们的标准更严、起点更高。”

“红旗”靠得是实干

威海的成品油销售有着极强的季节性，真正有效销售季不过7个月，也就是威海的传统旅游旺季。

“如何在分公司的统一政策之下，因地制宜制定和实施极富针对性的管理、营销办法，充分利用威海旅游资源丰富的优势做大销量，做强销售是我们考量的关键。”王佐凤告诉记者。

为追求销量和利润的最大化，威海石油分公司在省公司销售计划的基础上，进行自我加压、加量，细化了工作考核目标。零售部把销售任务化整为零，进行层层分解，任务分解和落实到每个片区、每座加油站、每位员工身上，鼓励员工多“多卖油，卖好油”，提供优质的服务，增加销量。

2011年，威海石油分公司零售专业线共夺得了12面红旗。“夺得这么多红旗，主要靠调动人员的积极性。”零售部主任高朝辉说。

人无压力，就没有动力。零售部在原有的销售计划上，给各市县都增加了任务，并将任务层层分解，逐级落实，形成了千斤重担大家挑、人人身上有指标的格局。零售部还依据上月实际工作完成情况，每个月进行市县公司评比、片区之间评比、加油站之间评比。评选出来的优秀和落后者，在机关办公大厅的展板上进行公布。由于威海市县分公司只有5个，谁的工作稍微松懈一下就有可能排名靠后。

评比结果，事关荣辱。这一措施出台让市县负责人感受到了前所未有的压力，压力得到了层层传递，使大家真正感受到了“扛红旗，争第一”的紧迫感，也在员工当中形成了你追我赶、不甘落后的竞争氛围。2011年威海石油分公司向社会宣传“我为您的事业加油、您给我的生活添彩”，3月启动“岗位练兵春季行动”，与此同时，各加油站也结合各自实际开展了不同内容的劳动竞赛。凭借服务水平的提升，2011年威海石油分公司纯枪销售比率有三个月排名全省第一。

经营与管理是企业生存发展的“两个车轮”，缺一不可。2011年v海石油分公司财务部门也不甘示弱，在“比学赶帮超”活动中共夺得10面红旗，获得全省财务管理先进单位称号。

“财务管理的宗旨就是要围绕经营开展工作，为经营管理服好务。”财务中心主任孙学刚说。

不健全的制度，会间接诱导员工违规甚至犯罪。2011年，威海石油分公司财 务部门从经营规范抓起，以资金管理为中心，加强了日常资金的监管和现场监控。特别是在基层网点，财务部门严查虚开发票行为，要求网点负责人对客户虚开发票的行为坚决进行制止，积极向客户宣传国家和企业的政策，提醒客户规范开具发票。依照“真实交易”和四单匹配的原则，对外威海石油财务部门率先在山东石油系统停止为现金业务开具增值税专用发票，只有客户提供支票才能开具增值税发票，防止虚开发票带来的税务风险，对内坚决禁止内部人员钻价格调整的空子，利用客户资金牟取私利，防止经营风险。

2011年，威海石油分公司沉淀资金1.7亿元，新增沉淀资金5800万元，全年计划完成158%，全省排第三。“实践表明，规范化的操作，不仅没有导致客户流失，而且获得了具有良好信用纪录客户的认可，得到了客户的尊重。”财务中心主任孙学刚高兴地说。

由于加油站涉及的资产点多、面广，为此，威海石油分公司通过加强资产管理，打造资产管理样板站，并在全区进行推广，极大地提高了分公司财务工作水平。通过规范资产的处置，优化资产结构，分公司的财务水平处于全省前列，获得了2011年度财务管理先进单位，资产管理先进单位。

“红旗”出自有效激励

威海的春天冷且风大。记者在现场看到，地处烟台与威海高速入口的威海8站的员工，不惧大风的吹袭，在服务过程中始终保持着良好的精神面貌，微笑着迎接南来北往的顾客。

为了充分调动员工的营销积极性，最大可能地发挥他们的聪明才智，威海石油分公司进一步完善绩效考核制度。他们通过反复科学测算，制定了完善的绩效考核办法，增加了非油品、润滑油销售奖励，合理调整内部分配关系，薪酬分配向一线倾斜。分公司还在各加油站推行星级加油员工模式，制定了星级加油员管理办法，增加了星级员工的补贴收入，极大地调动了广大员工爱岗敬业、学习技能的积极性。

在8站员工活动室的展板上，同样有一张公示榜。加油员小于一举夺得最佳员工和本月非油销售标兵两面红旗。按照站里的二次分配政策，每面红旗都要奖励100元。

“考核力度加大，每个员工每天的销售成绩一目了然。这样让员工的营销潜能得到了充分激发。不爱开口的主动向客人推销了，不愿走出去的想办法往外跑了。大家谁也不甘落后。今天你多卖几瓶燃油宝，明天我多推销几桶润滑油，你追我赶的氛围十分浓厚。” 站长谭海凤说。

荣成40站位于成山头镇，属于一座乡镇小站，受站房小、设备设施陈旧的影响，工作开展起来比较困难，他们每天的销量却达到十几吨。“比学赶帮超”活动中，站经理王红霞坚持每周出去拜访和开发客户，细心做好客户的分类管理工作，定期与客户进行沟通。良好的企业品牌加上热忱周到的服务，使该站得到了众多大客户的认可。如今，该站仅固定大客户就有六七十家。

荣成40站在非油业务方面也有自己的一套销售经。该站面积小，一时难以摆放更多的非油商品，加上周边超市层层包围，开展非油业务困难重重。站长王红霞不等不靠，积极转换思路，把销售目光朝向站外的客户。在为大客户和渔民进行小额配送的同时，将非油品中的香烟和润滑油作为主打推销商品。在她的带动下，40站的员工克服了站小人少的困难，圆满完成了每一项分解给他们的任务，综合排名一直靠前。

如今，在威海石油分公司，员工的精神面貌和以前大不相同。员工在油站工作都愿意搞经营，愿意做非油销售。尤其是在市区大站，许多员工不愿意倒休，却喜欢留在加油站里搞促销。因为有业绩，就意味着有额外的收入。

科学的激励机制让企业和员工收获了双赢。在企业获利的同时，一线员工的利益也得到了保障。2008年，威海分公司加油站员工人均收入不到1.9万元，而2011年一线员工人均收入达到3万元。“威海石油一线加油员2011年人均年收入达到3万元，比上一年增长了46%，员工工资3年都在连续增长。员工的收入高了，精气神儿肯定与之前不一样。”王佐凤说，“如今再去基层调研，反映收入低的声音一年比一年少了。原来是留不住人，现在却有人托关系想进入我们加油站工作。”

据高朝辉介绍，2012年，零售中心将按照“突出重点、细化导向、简化程序、有效激励”的原则，零售中心优化考核指标，依照不同工作时期调整考核权重，完善兑现办法，健全员工个人绩效和组织绩效的持续提升机制，继续充分发挥考核的导向和服务作用。