浅谈烟草企业如何运用对标加强企业管理

■邓 杰

随着中国加入WTO和世界经济形势的变化，我国烟草企业面对来自国际社会的压力与日俱增。由于发达国家烟草市场不断萎缩，其在境外市场的比重一般远大于本土市场，国际几大烟草巨头对我国市场虎视眈眈。近年来，国家不断出台烟草行业改革政策，目的就是为了增强企业综合实力，应对激烈的市场竞争。虽然我国烟草行业改革取得了一定成效，但在技术水平、内部管理和市场运作等方面与国际烟草巨头相比还处于明显的劣势。自2009年起，中国烟草行业将对标思想引入到企业管理之中，对标管理成为中国烟草行业的新主题。通过对标管理，使我国烟草企业持续改进薄弱环节，完善绩效管理，创建优势品牌，以达到全面提升企业市场竞争力的目的。

一、我国烟草行业对标管理现状分析

对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。对标管理可以明确烟草企业自身优劣所在，有助于企业制定合理目标，整合内外部资源，形成持续竞争力，从而在市场竞争中立于不败之地。

（一）对标管理的问题分析

我国烟草企业在对标过程中的主要问题表现在：

1.标杆企业不明确。许多烟草企业不能根据自身行业特点和业务板块明确标杆企业，往往选择那些国内外知名公司，这样学习对象缺乏针对性，学到的东西也不符合本企业的实际情况。

2.盲目移植对标企业的管理经验。虽然对标管理强调向先进企业学习，但如果一味照搬对标企业的管理经验，而缺乏创造性运用过程，会导致企业缺乏活力，甚至出现执行困难的局面。

3.过分看重对标数据。如果烟草企业仅仅关注对标数据的美化，而不能通过指标差距找到经营管理上问题，不能透过数据优化管理流程、提升企业核心竞争力，也就失去了对标管理的意义。

（二）对标问题的原因分析

对标问题的原因主要集中在以下几个方面：

1.对标认识不到位。烟草企业中的不少领导或员工把对标管理看作是一场短暂的热潮；有些人认为对标管理就是简单的模仿或抄袭，标杆企业的经营方法或管理流程为组织提供了现成的解决方案；还有不少人认为对标管理是一次性工程，而不是持续性过程。这些错误认识都会影响对标管理的最终效果。

2.指标体系不完善。在实际工作中，烟草企业对标指标多为收益或成本费用等定量指标，企业往往忽视了文化和制度等定性指标的对比。即使在定量指标对比后，也缺乏指标影响因素分析，导致企业不能发现指标背后深层次的经营管理问题。

3.职责分工不明确。对标管理需要组织内全体成员参与，更要各个部门做好信息共享和有效沟通，通过跨职能协调明确各部门的职责，以便制定指标提升措施。但在实践中，往往是领导决心很大，员工抵触情绪很高，这样的对标管理效果当然不理想。

二、完善对标管理的对策建议

（一）加强对标工作学习，形成对标长效机制

对标管理作为一种加强企业内部管理的常规管理工具，不仅是国家烟草局出台的一项重要政策，更是提升企业核心竞争力的重要手段。烟草企业应该加强对标管理的学习和培训，积极开展对标管理的交流活动，正确认识对标管理的概念和目的，并将其灌输到全体工作人员的思想当中。为了切实促使对标管理成为企业持续改进的日常活动，烟草企业应该制定与对标管理相关的规章制度，将对标工作日常化和规范化。同时还要针对企业不同发展时期的战略目标和中心工作，不断选择新标杆，激发新动力，分阶段开展对标工作，并定期检查工作成果，实现循序渐进，不断超越。

（二）营造全员参与氛围，明确组织部门责任

对标管理不仅需要领导的支持和重视，更加需要作为实际操作者的广大员工的认同和参与。烟草企业应该利用内部宣传，召开专题讲座，以交流研讨等形式建立学习型组织，消除员工对对标工作的认识误区。通过了解行业发展趋势，看到自身的优劣势，克服其抵触情绪，并尽量让员工参与具体计划的制定，营造“我要对标”的良好氛围。另外，企业还应按照实际管理需要，完善对标考核机制，通过绩效与对标任务挂钩，加大对先进个人的奖励力度，做到奖惩分明、责任到人，充分调动员工积极性，使对标工作真正落实到每位员工自身当中，只有这样才能始终站在烟草行业发展的前列，才能不被竞争对手所打败。

（三）提高管理创新意识，开展企业动态对标

海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏曾说过，创新是企业生存发展下去的最大砝码，必须要跟上时代变化，既要抓住机遇，也要在这个前提下追求不断的创新。如果不能全面、正确的理解对标管理的含义，不仅不能提高企业的核心竞争力，还会使其丧失殆尽。可见，烟草企业只有进行持续的创新才能使企业获得长期竞争优势。这就要求企业员工克服因循守旧、夜郎自大的僵化思想，不断改进完善、追求卓越；其次，要把所有指标内容用数字量化出来，使对标工作简单明了、可操作性强；最后，就是要在对标分析中，根据自身发展特点，不断确立新的起点和方向，激发新的动力，开创出适合本企业发展的经营管理方法。

（四）引入定性对标指标，重视管理能力提升

企业作为对标主体，若把太多精力放在成本费用等指标数据的排序上，会因缺乏文化制度的支撑而对标效果不理想。因此，对于烟草企业来说，首先要解决对标数据是否真实可靠的问题，要高度重视同行业、同区域的指标信息收集工作，关注对标数据的时效性，切实进行有效对比分析；其次，烟草企业在主攻成本费用、经济效益等定量指标的同时，还要引入先进的企业文化和管理制度等定性指标，只有弥补了文化和制度上的缺陷，才能保障对标工作的顺利开展；另外，对标管理要求找出指标数据的真实来源，要对各项管理工作进行全面客观的分析，要把指标数据的美化转换成管理能力的提升。

（五）运用信息技术管理，实现对标高效精准

在对标工作中，信息技术对对标管理的作用不可忽视，信息技术的落后直接影响对标数据的搜集、对比和分析，影响管理活动的改进和提升。随着对标工作的深入开展，烟草企业必须及时掌握市场信息，需要建立对标信息网络，加强对标信息系统建设，实现自动化办公。这就要求烟草企业的全体员工不断学习交流，掌握新的方法和技术，熟练操作企业内部的公开信息系统。除此之外，通过整合内外部资源，企业可以开发出更有效的绩效管理系统，不仅可以更快更好地改进绩效管理水平，还能有效地化解绩效管理风险，切实提高绩效管理水平。再有，如果能开设相关的网络教育课堂，则能实现更好的效果。国内有不少大型国有企业都有较为完善的网络培训系统，烟草行业可以借鉴。

综上所述，对标管理是一项具有时效性和长效性的常规管理工具，中国烟草企业必须放眼于国际竞争市场，根据自身不同的发展时期制定不同的对标规划，持续不断的对比学习、改革创新，并动员全体员工参与到对标管理工作当中，才能实现企业的可持续发展。

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[2]玄昌伟.推进对标管理提升竞争实力[J].中国石油石化,2010（17）.

[3]姚庆丰.烟草生产过程自动化系统解析[J].中国高新技术企业，2011（18）.