某院全成本核算管理实践

吴宣树，郭 杰

(解放军第425医院医务处，三亚 572008)

本院面对日益繁重的卫勤保障和竞争激烈的医疗市场，把推行全成本核算作为贯彻主题主线和全面建设现代后勤的有效举措，运用成本管理智能，努力控制消耗、降低成本、挖掘资源、优化服务、提高效益，高标准落实了上级规定的10项管控指标。2010年，对外医疗收入同比增长74.7%，医药净收益率由15.2%增长至20.4%，医院管理费用由医药总成本14%下降到7.7%;截止2012年8月，对外医疗收入同比增长41.93%，医药净收益率达22.6%，为推动医院可持续发展，转变卫勤保障力生成模式提供了强有力支撑。

1 夯实基础抓建设

1.1 统一思想认识 全成本核算管理涉及的范围广、内容多、影响大。推行之初，有的科室和个人因利益关系调整，产生抵触心理;有的感到医院信息技术滞后，存在畏难情绪。院党委分析认为，医院医疗设备价值不足5000万元，与驻地医院相比，基础设施薄弱;本地区人口不足70万，医疗市场拓展受限;担负4万多官兵、家属医疗保健，卫勤保障任务繁重，在诸多不利因素影响下，要立足市场面向战场，必须向管理要效益，走内涵发展之路。为此，召开全院大会、院周会、科务会，反复学习战区医院工作会议精神，围绕“为什么、改什么、靠什么”进行大讨论，确立“成本核算靠大家，核算成本为大家”的大局观念。组织不同层次人员到军地先进医院参观学习，直观感受全成本核算管理的发展效益，增进理解认同。广泛征求意见建议，完善计划方案，确保各个环节“阳光操作”，增加全员参与意识。……