企业预算管理的功能定位研究

杜永红

(平煤神马建工集团 建井三处，河南 平顶山 467099）

预算是用货币表现的企业未来期间企业生产经营活动的详细计划，是企业行为计划的量化。 预算管理是利用预算对企业内部各部门、 各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。 构建现代预算管理系统首先需要对预算的功能进行准确的定位，并以此为基础，构建预算管理制度体系。

1 企业全面预算存在的问题分析

1.1 将全面预算误解为财务预算

全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展， 以至于很多企业误认为预算只是一种财务行为和一系列的财务表格，应当由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。 然而，全面预算管理是与日常管理过程互相渗透的行为规范与标准体系，是全面整合企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的系统管理工具。 财务部门在预算中的作用只是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，它并不能替代各业务部门自行编制预算。

1.2 将费用控制误为预算管理的目标

预算起源于美国的政府开支，始于企业的费用管理。 目前已发展成为战略管理工具。 但是不少企业的观念仍然停留在费用控制阶段，尽管建立了预算体系。 其导致的结果是，有些管理部门为了节约费用，削减了一些必要的活动。

1.3 预算目标受领导人主观意志的左右

预算审批是实施预算管理的关键之一， 人们通常将其误解为只是一个讨价还价的过程。 因此。 在实务中有不少企业的管理层在审批预算草案时，大多以预算结果满意度作为批准预算的主要依据。 不重视对预算编制依据、假设、内容、编制过程和方法的合理性的审核。

1.4 预算的功能定位模糊

预算的功能是预算管理首先需要明确的问题。 1920 年美国通用汽车公司认为预算的主要任务是提供每一分部每年度经营目标与高层管理部门目标的比较，以便管理当局及时调整经营策略，控制经营运行；可以使管理层用统一的业绩标准在各部门之间分配资源。 由此可见，预算的功能主要有两个，一是计划功能，二是控制功能，前者是分配财务资源，后者是控制经营活动，计划是基础，是目的，控制是为计划服务的，是手段。 所以，在预算的两大功能中，应当将规划置于核心地位，而不是仅仅把预算视为一种管理手段。 因为如果以控制为主导，那么预算就成为下级单位不得不完成的任务，拥有信息优势的下级单位就会在编制预算时有意识地压低预算目标水平， 即所谓的“预算松弛”，从而使预算目标严重偏离实际。 “预算松弛”的直接后果是：如果预算目标偏高，下级单位可能无法完成预算，那么则会主动放弃努力；或者预算目标偏低，下级单位在完成预算目标之后，也会放弃努力。 反过来讲，如果弱化预算的控制功能，实施“柔性预算”，也会产生一一些负面后果，如难以设计出有效的业绩评价和激励制度，削弱预算的执行力。

1.5 对预算目标的难易程度把握不准

预算目标有多大的难度才算是科学合理的， 对此自然没有一个统一的答案。 但是，企业应当坚持的一个基本原则是，企业在制定发展战略，进而确定预算目标的时候，应当把质量和效益放在比规模和速度更加突出的位置。 因为目前企业面临的环境复杂多变，具有很大的不确定。 在一个高速度和高风险的发展环境，企业会受到很多发展机会的诱惑，容易产生盲目扩张的冲动，使自身的发展速度超出企业资源能力。

1.6 全面预算管理存在先天的不足

全面预算管理作为一种企业管理方式，有着自身的不足：全面预算一般是针对比较稳定的内外部环境设计的，由于内外部条件复杂多变，全面预算管理的不确定性加大；全面预算管理的效果与预算编制关键假设、预算标准以及预算主体执行预算的努力程度关系重大，如果关键假设发生偏差、预算标准不切实际、预算的效果将大打折扣，甚至背离企业实施全面预算管理的初衷。 目前，企业在这方面的表现主要有：第一，外部环境发生了变化，企业经营策略已经进行了调整，全面预算编制依据的关键假设不再适用，预算所体现的资源配置策略与企业战略不匹配，而预算却没有得到及时调整；第二，由于预算目标偏离了企业战略或者不切实际，预算执行的结果，无法成为业绩考评的依据；第三，由于预算评价和考核一般只关注预算执行结果，不关注预算执行过程管理，以及对预算本身的合理性缺乏一种反聩机制， 预算责任单位在无法完成预算目标时，有可能采取造假行为，使全面预算管理失去意义。

2 有效实施全面预算应采取的措施

2.1 准确进行功能定位，把握预算战略重点

如前所述，预算有规划和控制两大功能，完全实现二者的绝对平衡是不可能的，企业只能根据预算环境状况实现二者的相对平衡。 事实上，制订和执行全面预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，即规划的过程。 目前，企业的经营环境的不确定性越来越强，应当强化预算的规划功能，规划的过程其实也就是对内外部环境的变化，以及自身资源状况进行战略分析和决策的过程。 在不确定的经济环境中，预算管理侧重于规划功能，至少有以下几方面的好处：一是有利于切实提高预算编制的质量， 预算规划的制定过程是一个信息交换，并达成共识的过程， 而不是围绕最终预算目标的讨价还价的过程，只有预算形成了共识，预算管理工作才能顺利推进，才能避免预算松驰现象，才能凝聚人心；二是有利于保证预算管理与企业战略目标的一致性，在多变的市场环境中，其生存发展的重要保证是快速地响应市场的变化， 将决策功能放在首位，实际上是通过预算帮助企业搜集信息、分析环境、应对环境的变化，这样就实现了预算功能与企业战略目标的高度一致。 就预算方式而言，应当通过采用滚动预算等方式，使企业能够灵活地应对市场环境的变化，预算的控制功能可以由行业标杆等其它工具来代替。

2.2 实行参与性预算，提高预算执行力

参与性预算观认为，预算与人的行为密切相关，预算控制的每一步都包含了人的行为的影响， 同时也影响着人的行为。所以，在预算控制中贯彻参与性预算原则，促进企业预算目标与个人目标的融合。

2.3 合理确定预算目标，控制增长速度

企业在经济上要实现又好又快的发展，关键在于保持“增长”与“风险”之间的均衡。 合理的预算目标首先要确保必要的增长速度，因为增长是提高企业竞争力和实现企业战略目标的基础；其次要关注资本结构、资产结构和业务结构和内部流程的持续的改善，以控制风险。 目前预算管理已经完成了从财务预算到战略预算的转型，战略预算要求企业抓住影响企业战略实现的关键成功因素，建立关键业绩指标（KPI）体系。 KPI 指标的选定要遵循SMART 原则，即要有可行的（Specific），可计量性（Measurable），可实现性（Achievable），与责任相关性（Related），时间限定性（TimeLbased），否则预算只能是一句空洞的口号。

2.4 标杆管理和全面预算管理的结合点

标杆管理法由美国施乐公司于1979 年首创，是不断寻找和研究同行业一流企业的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较分析，从而使自身得到不断改进、创造优秀业绩的循环过程。 其实质是通过树立目标、发现差距并制定持续改进措施。施乐公司的首席执行官大卫·柯恩斯认为，标杆管理就是“持续不断地将自己的产品、服务以及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的组织的产品、服务以及管理实践活动进行对比分析的过程”。 首先是建立标杆信息平台，多渠道收集同行业先进指标数据，在预算编制过程中，可以将一些标杆指标直接设定为预算指标，或者作为预算编制的假设或者参数。 然后在预算执行过程中，开展“追标”活动，推动预算的全面实施。 标杆管理引导管理者不仅关注企业内部管理目标的达成，还将关注与竞争对手的差距，以及企业在外部市场中的竞争能力。

2.5 实施预算考评，提高预算的控制力

预算管理系统是一种闭环控制系统， 将以预算目标为起点，经过预算编制、预算执行、业绩考核，最后又回归到预算目标。 对于闭环控制系统说，如果缺少其中任何一个环节，预算的效果将大打折扣。 因此，只有将战略规划与业绩考评结合起来才能发挥预算的控制作用。

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