企业危机管理问题研究

马耀彬

【摘 要】企业的成长如同生物体一样，有它的发展周期。一个发展周期包括如下四个阶段；婴儿期，成长期，成熟期，衰退期。这其中得到的每一个阶段都有可能出现危机。企业一旦遭遇危机若处理不当，就容易造成工作效率下降、绩效滑坡甚至危及企业存亡。所以研究企业发展周期中各阶段的危机并制定相应对策十分重要，由于每一个阶段危机产生的原因及其性质都不同，如成长期企业存在危机有缺乏战略性思维及多元化陷阱等；成熟期危机有企业控制权争夺及企业文化重塑等。因而在处理过程中也要制定相应的应变策略。

【关键词】企业成长；危机管理；企业战略

1.危机和危机管理

1.1何谓企业危机

企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。由于各种组织与组织之间、个体与个体之间、组织与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致它们之间的各种利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。

如果说“企业危机”一词对大多数企业经营管理者来说比较陌生的话，那么对“消费者问题”、“政府禁令”、“罢工”、“商业窃秘”、“行政监管”和“新闻曝光”等一定不会陌生。事实上，上述这些词汇就是对企业在经营活动中所面临危机的描述。中国企业现在正在经受着这些问题的折磨，其中部分企业更是因此一蹶不振甚至退出市场。

1.2企业危机产生的背景

经济的发展带来了人们物质生活水平的极大提高，而物质生活水平的提高又使得人们对精神追求更加的敏感。人们在享受企业提供的产品和服务的同时，对它们的服务水平和道德标准也有了更高的要求，因此，作为企业经营活动的最终服务对象，消费者对企业经营活动的监督就更加积极，而这种积极的姿态则构成了对企业的巨大压力。企业经营者明白，这种关注的压力既可形成对企业的赞美，也可能构成对企业的批评。这种关注压力的存在，构成了企业危机产生的强大背景力量。

2.企业发展周期各阶段的危机管理

企业的发展周期是指企业从开创到衰退直至死亡的整个时间间隔。在这个时间间隔内，企业发展呈现出先趋于繁荣然后趋于衰弱的规律。

2.1成长期

企业安全度过婴儿期，就将继续发展，一般会较快地步入成长期。

2.1.1成长期企业存在的危机

①缺乏一种战略性思维。

企业经营占有率是企业高层领导人在现代市场经营观点的指导下，为构建和维持持久的竞争优势，通过对外部环境和内部环境的全面估量和分析，从企业发展全局出发而作出的较长时期的总体性的谋划和行动纲领。它涉及企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题，是企业经营思想、经营方针的集中表现，是确定规划、计划的基础。其目的是使企业的经营结构、资源和经营目标等因素，在可以接受的风险限度内，与市场环境所提供的各种机会，取得动态平衡 。企业创建初期往往是近乎疯狂的利润导向，然后是确立销售导向，将资本源源不断地注入短期盈利较大的某一产品、某一行业领域。企业的行事原则是想方设法“榨干”机会，其典型的心态是“要是有机会赚大钱，那就赶快行动吧！”成长期的企业容易被眼前的机会所驱使，缺乏战略眼光，重视短期计划带来的立杆见影的效果，单纯地认为尽可能增大销售量、增加利润是积累资本的有效途径，这样容易产生许多短期性的行为，专注于追逐眼前机会，从而做出许多不理性的决策，尽管某些决策短期内可能使企业获得不菲的收入，但从长期来看，必将是弊大于利，不但影响企业的长远发展，也将影响企业的社会形象。

②多元化陷阱。

首先说进攻型动机诱使的多元化。在某领域获得成功的企业，受到社会的广泛关注，会有很多其他领域的机会送到他们面前，同时它们也往往以为运用相同的模式会使自己在其他领域同样取得成功。成功的自信、扩张的欲望、营利的紧迫及怕被人视为保守的心理，使他们果断的将大量经营资源投向新的领域。

再说防御型动机诱使的多元化经营。我们一般认为多元化经营可以分散经营风险，这成为多元化经营的一个主要动机，但遗憾的是，这一常识性的看法被很多研究证明是不成立的，多元化经营与风险的减低没有直接关系。把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感所引起的心理疏忽，照样会使鸡蛋全部打破，有时还不如全部放在一只篮子里再全力以赴看住篮子的效果好。

2.1.2解决问题的措施及对策

（1）企业应该树立长远的战略眼光，不能仅仅注重眼前利益。企业应该综合分析企业外部环境和内部条件，从而制定出适合自身发展的战略。

（2）能否成功的实施多元化战略，标志着一个企业管理上的成熟度，复杂的多元化战略不是靠“四拍”（定项目时拍脑袋，拉投资时拍胸脯，遭反对时拍桌子，出问题时拍屁股）就能简单解决的。实施多元化战略需要分析以下四大因素： ①主业产品市场的集中度。②主业市场不确定性。③企业内未利用资源的利用度。④企业规模大小。

这四个因素的综合分析可以帮助企业较为科学地策划到多元化的时机、方向和力度，避免过大的主观随意性。

2.2成熟期

企业在婴儿期获得了生命，那是一种实际意义上的诞生，在成长期长大，确立了在市场上的地位。坚持过成长期后，企业就会进入成长速度放缓，但利润率提高的收获季节—成熟期。

2.2.1成熟期企业存在的危机

①企业控制权的争夺。

企业开始迈入成熟期，一切步入正轨，企业的前景越来越被看好，这个时候，企业内部的居功情绪开始增长，不少人，特别是高层管理人员开始争夺企业的控制权。除此之外，外部新进管理人员与创业者之间对控制权的争夺也会导致矛盾。

②企业文化的重塑。

随着时间推移，为了弥补创业者的不足，新的职业型经理可能会变得重视制度、政策或者行政管理等，此时，新的企业文化的形成必然会对旧的企业文化产生强烈冲击，创业者会感到威胁，原来的企业员工更是会感到不可接受，于是冲突的结果使走马灯似的经理更换成为现实。

2.2.2解决问题的措施及对策

企业顺利进入高增长的成熟期，实属来之不易，如何应对企业在这一时期遭遇的危机就成为重中之重。

①随着所有权和经营权的分离，企业的控制权掌握在谁手中越来越成为众人瞩目的一大焦点，由此展开的一场企业控制权的争夺也给企业带来了许多不必要的中伤。针对这种现象，企业应该建立起一套比较完善的权力监督机制，这样的一套权力监督机制应该包括员工的委任、解聘，员工权力的界定以及相应的奖惩制度等。还需建立自我调节与反馈机制，完善企业治理结构，加强企业员工内部与外部社会的监督，使组织的一切活动尽量透明化，以接受广泛的监督。

②重塑企业文化，对于企业高层来说有几项使命：一是重塑企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系。二是高层要完成企业战略性思考—企业要向何处去，产业要向哪个方向升级，核心能力是什么，关键业务领域是什么，未来的商业运作模式是什么，三是高层要成为企业文化的忠实追随者，企业文化要由企业高层来传播，这样易形成一种氛围。

3.结论

近年来，影响企业发展的因素越来越多，外部环境的多变性以及内部环境的不确定性使企业开始面临前所未有的挑战，企业应该重视和利用企业发展周期理论，发现各阶段可能出现的危机，并制定相应的应变策略。