怎样撰写8D小组成果报告

秦兵

【摘 要】本文阐明了8D小组活动与传统的质量攻关活动的不同，以及通过开展8D小组活动，有力地促进企业的可持续性发展，促进企业综合管理水平提升的重要意义。以企业改进活动的实例探讨了企业开展8D小组活动的组织与实施具体步骤和方法，提出了开展8D小组活动的几个注意事项。

【关键词】小组；活动；改进；提高

8D小组也叫企业质量攻关多功能小组，因为通常分8个步骤进行故称为8D。8D小组活动，是企业质量攻关中不可缺少的活动。通过8D小组活动，可以为企业降低产品的故障率，持续改善提高产品质量，提高供货商供货质量，使企业的质量管理水平、技术管理水平、经营管理水平不断地提高，使职工综合素质、业务水平得到有效地提高与增强，有力地促进企业的持续发展。在企业的综合管理中，有着重要的现实意义。

8D小组活动是一个先进的多功能的产品质量攻关活动，它的具体组织和实施是否科学合理，对攻关活动的成败起着重要的作用。8D小组活动由企业的质量部门牵头，技术部门、采购部门、营销部门和供货商的有关管理技术人员共同组成，通过广泛采集产品在市场中的质量信息和外协供货商的质量信息，共同打造一个快速反馈、快速分析、快速改进的质量改进网络计划平台，使企业的产品质量问题在第一时间得到控制和解决，从而使企业有效地稳定和控制了产品质量，并且使产品质量得到了持续性的改进和提高。

8D小组所取得的成果和他们精心撰写的成果报告，是展示小组管理水平的一条重要途径，也是全组同志智慧和创造的结晶，更是8D小组通过自己的不懈努力和探索积累的必然。一篇好的成果报告，应该选题理由充分，现状分析深刻，数据采集真实，图表绘制详实，工具使用合理、措施切实有效，结论真实可信。因此，8D小组成果报告应严格按照其活动的8个步骤进行组织，缺一不可。本文通过一个具体实例，说明8D小组活动的8个步骤、小组成果报告组织。

1.8D项目的选题与注册

笔者以为在创建8D小组初始阶段，选择活动课题时，最好先选择见效快、投入小、活动周期短、难度低、易出成果的课题，以“小、实、活、新”为基准。企业应设立8D小组活动主管部门，负责将8D项目列入到改进项目清单台账中统一管理，并设立对该项目进行跟踪、评审、评价等管理制度和行为，及最终关闭的评审制度。也应大力支持并提供8D小组活动需要的资金、场地、设备等物资，解决8D小组活动的实际困难，为8D小组活动创造一个宽松、和谐的内部环境，使得小组成员能够去除杂念，专心致志的投入到活动中来。

项目确立之后，我们对8D小组组成人员要精心安排，可以以老带新，也可以自愿结合。其次在小组成员组成中，应注重高、中层领导的参与，在ISO9001 2000 标准中已经把“领导作用”作为八项管理原则中至关重要的原则之一，高、中层领导对小组选定的课题是否合理，与部门要解决的关键问题和方针目标是否一致，往往能起到决策性的作用，并且有助于激发士气，提高工作质量与效率。

应注重除质量部门以外的相关部门人员的参与，实现网络化活动模式，有利于协调项目小组的实施工作。

2.8D项目组织

2.1 1D—问题描述

①对问题的描述要清楚、明确，尽量做到图文并茂，尤其对于问题故障是按照什么标准来判定的，这个标准一定要说清楚，讲明白，也就是说在问题描述时要清晰的知道为什么错以及如何才能做对。

②使用PPM数据曲线图或直方图时，要明确的表现出故障数量随时间的累积变化，注意选取故障高点进行分析。

③在快速搞清楚故障问题这一环节中，要理顺信息获取的渠道，建立针对质量问题的快速反应机制，对质量信息获取、快速展开问题查证要有一个清晰的流程支持。

2.2 2D—确定可能原因并排列其重要性

①对故障件进行分析时，要有明确的检测流程支持，针对产品所发的质量问题，具体故障件的哪些尺寸、哪些性能需要检验分析，要考虑清楚。

②对故障件的拆检结果进行分析时，要重视所有的不合格数据，而不是只关注于本次故障相关的小部分不合格数据。

③发现可能故障因素的工具是鱼骨图或故障树分析，任选一个工具进行分析即可。在分析时要分析到最基本的一层原因，要明确、具体，杜绝宏观、笼统的分析，比如说“设备故障”，要具体到设备发生了哪些故障，工装磨损问题？设备精度问题？夹具夹持力不够？定位偏或定位面选择不好？一定要把问题向微观方向上说，宏观的表述没有意义。并且因素要尽可能具有可控性，不可控的因素意义不大。另外，有能力的供方尽可能的使用故障树工具对问题进行分析，使问题的原因层次清晰，直达根源。

④确定可能的原因时，原因排列要有逻辑性，通常使用的逻辑线为：从检测结果本身入手，一步一步往上到工序反推，对检验方法、量检具控制、设备能力、生产过程控制、工艺保证性、操作者素质进行排列、思考，也就是对整个产品生产的链条进行逐一分析，全面检查，发现问题多一些拷问，举一反三的排除问题。

2.3 3D—确定和实施临时处理措施

①临时措施一定要摆脱过去对产品回用的依赖。

②供方在确定临时措施时，要有清晰、有效的工作流程，临时措施的制定水平关系到供方的快速反应能力。

③临时措施内容确定由厂家与客户共同商定，但必须获得本改进小组团队的评审与认可；临时措施一旦确认，完成时间控制在项目起动30天内。

2.4 4D—为可能原因制定验试计划

①收集数据的过程要与MSA结合起来，检测手段要与控制计划的要求相一致。

②制定试验计划时要有较强的可操作性，同时尽量做到一个方案针对一条原因或几条互不干涉的原因，避免多条原因在一个方案中同时试验带来的相互影响。

③在FAT或鱼骨图分析结果中确认的可能因素中，将重要度高的可能原因列出做进一步试验研究。

2.5 5D—验证并确定根本原因

①该步“根本原因”与第二步的“确定可能的原因并排列它们的重要性”内容中的重要度高的“可能原因”相对应，有继承性，避免无中生有的出现根本原因，再次强调原因分析的逻辑性与层次性。

②试验展开过程中，要对问题对应工序的CPK做出统计，以便用数据统计的结果查证工序能力高低。

③根本原因要具体明确，保证通过对根本原因的整改，反应到产品质量上会有一个好的结果。

2.6 6D—实施永久性纠正措施

①在制定永久改善方案时，一定要注意在大规模批量生产过程中的可操作性和适用性，避免纠正措施试验室化、太苛刻导致无法适应车间生产。

②永久性措施的落实尤其是出现比较大的工艺变动的措施，还需要进行工艺验证等。我们通过一系列的试验分析认为可以采取的纠正措施，需要经过实际生产过程中的工艺验证，获得详实的数据支撑与总结报告，才能确认措施的切实可行。

2.7 7D—制定预防措施

①对永久措施要落到文件上。

②通过项目驱动我们每一个控制文件的动态改进，这样才能真正做到有效、同步开展各方面工作。

③服务环节的改进需要加强与落实和推进，目前我们往往忽视服务后续的改进措施的落实与建立。

2.8 8D—测量和评估持续改进、认可团队

①对前期工作进行总结，整改措施进行汇总。

②对改进前、后效果进行对比，确认改进目标实现。

③总结改进经验，关注并预防类似事件再发生。 [科]