新思维驱动下的传统媒体组织创新

□ 文/庞 承 万笑影

新思维驱动下的传统媒体组织创新

□ 文/庞 承 万笑影

浙江日报报业集团的新媒体融合起步较早，其“枢纽型媒体集团建设”的融合路径自成一体。本文结合浙江日报报业集团的实践，探讨深度融合过程中，传统媒体组织方式创新的可能方向。

传统媒体 融合 枢纽型媒体集团 浙江日报报业集团

前不久有一篇文章在微信上流传甚广，文章剖析了为什么传统媒体做不好新媒体，不是不会用新技术，而是“生产关系的落后”。新媒体需要创新才能推动，而创新需要在期权股权激励等新型所有制关系下才能萌发。所以“僵化的体制永远产生不了创新型业务。”

我们认同文章的观点，但不认同它的结论。在“推动传统媒体和新兴媒体在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的深度融合”这一浪潮中，不能忽视传统媒体在组织和机制上的巨大创新冲动和力度。技术、人才、渠道都可以引进、嫁接、兼并，只有自身的组织方式和机制创新，才能让融合从“物理变化转向化学变化”。

笔者供职的浙江日报报业集团，新媒体融合起步较早，其“枢纽型媒体集团建设”的融合路径也自成一体。这里，笔者结合浙报集团的实践，谈一谈在深度融合的过程中，传统媒体组织方式创新的可能方向。

互联网化牵引的组织改造方向

其实，目前的新媒体本身就处于技术异质更替的剧烈变动中。传统媒体向新媒体的融合，目标却并非今天的新媒体。转型之路无先例可依，“八仙”们都已下海，但是各显神通，不同的理解、不同的方法、不同的路径，往着各自心中“虚拟”的彼岸。

但是这个“彼岸”的共性在于，它是依据目前互联网发展的特性去推断的未来发展之路。而深度融合的标志之一，便是用这种互联网思维重构传统媒体组织结构。

每个互联网大人物，都曾提出过自己版本的“互联网思维”几大条。有没有标准答案没那么重要，重要的是，在与互联网技术和新媒体的融合过程中，每个传统媒体都有自己的体会。浙江日报报业集团在多年的全媒体融合之路中，体会到了这样三个意识区别，并作为核心融合发展观。

一、内容即服务。传播的本质就是服务，媒体融合的本质也是服务。必须把新闻传播与互联网服务融合起来，顺应用户需求的变化，重塑传播逻辑，从提供单一新闻资讯向以新闻资讯为核心的综合文化服务转变。

二、用户即阵地。传播的基础在于用户，必须想方设法把报刊读者变成多元用户，把占有用户、发展用户、集聚用户作为根本目标，作为评价标准，贯穿于媒体融合发展的全过程、各方面。

三、作品即产品。互联网的生产模式是内容服务化、服务产品化，必须改造现有新闻生产流程，建立健全以产品为核心的新的运行体制和管理机制。

从这三条看，传统媒体的生产、运营组织方式与新媒体有着巨大区别，要实现这些转变，你的新闻内容生产要和互联网服务打通，采编人员要和用户需求打通，生产要和营销打通。

从传统媒体机构创新诉求上讲，横向要能把不同性质的媒体串成一个全媒体，重塑传播阵地，纵向要把内容生产、技术创新、用户集聚、服务营销连成一体，使传播价值链形成一个闭环。而且，所有这些转变，都必然对一个良好的支撑体系提出要求，使企业组织方式向更快反应需求，更易促进创新，更好复制推广的方向转型，更好适应互联网革命。

由此可见，对传统媒体来讲，如何在现阶段与新兴媒体进行深度融合，其中一个关键点就是用互联网思维去重塑其组织架构，从根本上打通各个关节，而这种深度打通思维的本质就是用户思维和产品思维。

当然，实践中要按一个模板进行推倒重建是不可能的，在传统媒体向新媒体融合过程中，只能从易到难，从简到繁，做掘进式改造，融合到什么层面，组织机构就改进到什么层面。

采编流程改造最易破题

传统媒体与新兴媒体融合的组织创新，动手最早的就是内容生产的流程改造了。作为以内容生产为根本的传统媒体，在建立适应全媒体发布需要的内容生产流程和把关流程上，显得更主动，也更自信。

低温避光条件下的油脂有淡淡的清香气味，没有明显的刺激性气味；恒温避光保存的油脂气味变化不大；烘箱环境、室内环境、室外环境储存的油脂均具有刺激性气味，这与何锦风、曹君等[1,12]用GC-MS/HPLC测试油脂氧化可产生醛、酮、烃类等物质相符。

这种生产形式再造的主流方向是，建立全媒体间的紧密协同机制、内容融合机制和互动沟通机制，以做到新闻信息一次采集、多种生成、多元传播。

有人描述过，最符合新媒体发布需求的内容生产组织，就是朝着组建一个综合性的全媒体信息中心努力，将所有的记者、制图美工、技术人员及协调人员从各个子报和新媒体集中起来，各子报和新媒体只设立编辑部，它们的稿件均来自于这个全媒体采编中心的供稿。其实这种理想中的“内部通讯社方式”，在一些报业集团中早已有之，但一向贬褒不一。但是目前全媒体化的内容生产要求，使得重建这种采编平台有了新的理由。但是，除了图片、体育等内容较易整合外，这种“内部通讯社”方式，除了容易抹杀各子媒的个性外，在组织协调上，也是知易行难。

“中央厨房式”的全媒体采编流程改造就是一种折中方案。这种全媒体编辑中心没有记者，只有编辑和新媒体方面的技术人员，记者还是从属于各个平面媒体，只不过，这些记者在采访过程中还需向全媒体采编中心供稿。全媒体采编中心接收稿件并进行“数字化加工”编辑。相对前一种方式，这种方式更易实现传统新闻的数字化改造。

2013年年底，浙报集团成立了一个新媒体生产的“中央厨房”——数字采编中心，在集团媒体融合发展中起到了核心牵引作用。浙报集团的“中央厨房”虽然不是最早建成的，但不同之处在于，它是围绕着一个核心产品“浙江新闻”移动客户端产生的。“数采中心”不仅主要负责组织、整合“浙江新闻”移动客户端、浙江手机报、浙江在线新闻网站及网络视频新闻等核心媒体的内容生产与发布、运营推广，也同时承担着浙报集团边锋网新闻专区和新闻弹窗、云端悦读PAD客户端、边锋互联网电视盒子、钱报网、大浙网新闻板块、各县市区域门户等紧密型全媒体的新闻类内容生产和发布，更重要的是，通过数字采编中心的运作，重构新闻流程，能牵引平面媒体内部生产流程和话语方式的互联网化改造。比如，过去，记者采写的稿件往往要到第二天见报，所以就以晚上为截稿期。现在，由于数采中心的“催逼”，甚至鼓励他们用手机拍摄发稿，各媒体记者养成了在现场发稿的习惯。

这种改造还体现为一种内容生产、营销的横向协同机制。数字采编中心打通了与集团内各个媒体采编系统的联系，互为供稿主体；通过建立沟通机制，将《浙江日报》《钱江晚报》《今日早报》等媒体的每周谈版会、每日编前会转变为全媒体内容策划会，共同策划每周、每日的重大报道。同时，还能与传播链下游的服务经营部门衔接，嫁接服务平台，比如“教我烧菜”“我要挂号”等网络应用，使得它在把内容转化成服务，作品转化成产品方面起了粘结作用。

“中央厨房”式的采编流程改造，更像是一个在原有采编主流程中嵌入的中央处理环节，通过汇聚到这个环节的处理，传统媒体实现了新闻素材的数字化改造，并分流至多平台发布。同时，它也像是一台驱动泵，把变革推进到每一个毛细管道。当然，浙报集团的数字采编中心，因为围绕着“浙江新闻App”的核心产品生产，因此这种改造显得更流畅自然，而不会显得像是原有流程中添加一个环节那样不自然。

从未来看，这种中央处理器方式的改造还要向上下延伸，包括各矩阵间统一的标准或者“接口”，形成操作手册或机制，直至实现整个采编流程的全媒体化。未来最适合新媒体的内容生产组织形态是什么呢？没有人知道，但它一定是朝着适合互联网传播特点，能实现实时传送、数据共享、直接通过用户需求生产内容的方向发展。

项目制带来局部机制创新

互联网的特征是创新驱动，异质替代，微信的诞生就是一个典型。

在做新媒体增量的时候，导入项目制管理，是许多传统媒体的路径选择。2013年，浙报集团在内部组织了一场覆盖全员的全媒体融合创新专题培训。全集团有2000以上员工参加了这次培训。这次培训最大的一个特点就是打破了原有的管理分界。在培训的第一课中，就将参加培训人员原有的组织归属横向打断，不同岗位打通，按照财经、文教、管理、生活时尚服务等类别重新分组，组成一个个10人左右，既有采编，又有广告，还有技术等专业人员的项目小组进行专业化授课。同时要求每个团队在培训期间设计一个新媒体产品，从产品定位、市场细分、用户需求、商业模式等方面做设计方案，最后通过竞赛评比的方式进行理念展示，以强化培训的效果。事实上，这种项目运作制的尝试取得很好的效果。在培训附属的项目大赛中，许多团队设计出了各种新产品，许多产品成为后来集团新媒体项目的雏形。

今年上半年，浙报集团启动一场创新孵化大赛，将这种项目制创新推入正式实践。这场创新孵化大赛，由集团内的员工自由组合报名，有 50个参赛项目进入正赛。这些创新小组都由集团中有共同兴趣的人员自由组合而成，，包括采编部人员、信息技术人员、广告部员工还有版面美工等等，一个小组多的近十人，少的三四人，产品包括服务类网站、移动App、微信公号等等。历经近3个月的申报、路演、评比、复评等比拼过程，最终共有20个项目进入了入孵程序。整个孵化的预算总投入达千万元。

在正式成为集团的孵化项目后，这些运作采取的是项目制管理模式：项目的日常运营与生产等均由各团队自行管理；这些团队中的集团员工在项目内任职均为兼职，不脱产；人员的行政关系仍由各自原部门负责，但集团在新媒体中心成立一个部门，为每个项目各配备1个运营孵化经理和1个技术孵化经理；同时对每个项目不仅进行经济数字的考核，还对阶段性发展成果进行过程考核。

这种项目制还正在发展中。新媒体创新孵化已纳入浙报集团发展的未来战略，孵化工作也从大赛制走入日常申报制，集团内所有符合要求的项目均可申报，每两月进行一次评审，选出可孵化项目。

在有力的激励和管理机制保障下的项目制，不失为一种灵活、富有效率、也容易操作的创新机制。对传统媒体来讲，在进行前景未明的新媒体创新时，既保持原有的管理制度基本稳定，同时又推动机制创新，促进企业创新文化，是一举多得的选择。

将来，传统媒体内部的内生性创新机制还将进一步走下去，比如，项目孵化成功，这些创新的新媒体逐步壮大后，将来用什么机制来进行规制，“收编”成行政级别的事业部？“升格”为新的下属公司？还是在政策许可范围内引入股权激励制度，这些都只能说是让人期待。

适应融合战略的新型架构

融合新媒体，融合互联网，现在被几乎所有的传媒集团放进了企业愿景。但这种媒介融合不仅是技术升级、平台拓展、内容创新，同时应该还伴随着企业组织架构的创新，而这往往是最艰难的一步。

通常我们说，直线型组织结构，责权明确却不利于调动积极性；职能型组织结构，业务性强却横向联系差；矩阵结构，适应性好却易产生多头管理……

而互联网企业又呈现什么样的组织机构特征呢？可惜的是，现在国内外的著名互联网公司，他们的组织方式也都大相径庭。有的以产品矩阵为核心，有的用事业部制加上服务支撑，但他们的共同特点是：一、高度突出自身的企业或核心产品特点；二、尽量扁平化，保证高速反应；三、不怕折腾，随时可以推倒再造。

传统媒体的组织方式革新，也朝着这一方向。再以浙报集团为例，浙报集团提出了“构建与互联网融合发展的枢纽型传媒集团”的发展战略，而伴随着这种战略的，是已经延伸多年的组织结构更新。

2011年9月，浙报传媒成功上市，成为国内第一家经营性资产整体上市的省级报业集团。这不仅让它因此建立起全面融合所需的资金平台，也完善了以法人治理结构为核心的现代企业制度。此前，浙报集团还建立起多个报系，这也是横向重整传媒资源的重大尝试。原先各自独立的子媒相互分享内容和受众、市场，实现资源的合理配置，让“一堆土豆变成土豆泥”。在财务上，启动全面预算管理。以前，报业集团的财务管理都是结果管理，只要年终时达到预期目标，任务就算完成。而预算管理的过程，则是体现了企业战略目标的落实过程，这种资源的调配管理过程，能够更好地对集团战略导向、品牌推广、人事管理等各方面进行日常监督和推动，这又是一种垂直方向资源整合革新。人力资源管理也引入了ERP系统。

但在融合大潮中，实践总是走在机制之前。比如，《浙江日报》建报前30年是一张主报，后30年，变成30多个媒体的媒体集团，而最近3年，在新媒体技术催生下，集团各级仅是发展起来的微信公号就有200多个，用户数百万。这些网站、论坛、微博、微信等不断发展中的媒体矩阵，还能以行政方式“一个萝卜一个坑”管理吗？采编内容与技术、营销的产业链闭环用什么方式实现，怎么把原有的人力、党群、工会、研究等机构变为融合一体的支撑系统，这些都在呼之欲出的酝酿中。

在更大的宏观层面上，将来的大型媒体集团，都面临着跨界融合的飞跃。过去的主报管子报的方式，显然不能适应新的变化。在可能出现的跨媒介、跨地域甚至跨行业的过程中，报业集团要面临组织结构和管理模式再造，学会用融合生产、组合营销甚至资本纽带去组织和管理未来的新型传媒集团。

要融合而不要迎合

传统媒体要与新媒体深度融合，就要进行组织机制的改造，这种认识和动力其实都不缺，缺的是这种融合没有模板可套，因此成为一种摸索中的创新之路而显得艰难。有几个问题因此值得思考的：

1.脚跟要稳。在全面融合的过程中， 传统媒体不能依葫芦画瓢，照搬照抄互联网企业，怎么时尚怎么来。传统媒体自身的属性，决定了它不能忘记自己全面融合的根本使命：更好地占领舆论主阵地，更好地发挥主流媒体对社会的引导作用。因此，在与新媒体的融合过程中，组织机构的变化不能简单地“互联网化”，比如，不能在引入点击率考核时弱化了应有的导向管理体制；不能在综合服务时，用经济指标弱化影响力指标。传统与新兴媒体的深度融合，不是吞噬与被吞噬的关系，而是借力互联网创新，增强自身的影响力和舆论引导能力，成为新型的富有生机的传媒集团，而不是一架利润机器。

2.防止采编人员边缘化。传统媒体，本质上来讲都属于内容生产企业的范畴。在相当长一个阶段里，内容还是传统媒体集团的核心竞争力所在。目前传统媒体融合新媒体的过程中，往往是用主攻增量，带动存量的方式，新旧媒体“一半是火焰一半是海水”。原有的采编人员容易受到冷落，心理上也容易产生落差，这些在组织制度变化时要得到精心考虑。更重要的是，要通过全员培训等方式，带动起尽可能多的员工投身于这场融合革命之中，而不要让他们产生抵触心理。

3.重塑企业文化

《马云内部讲话》里说到：什么是组织，组织是靠什么团结起来的？组织一定是靠共同的使命团结起来的。组织里面无非就是由使命、机构和一批有梦想的人组成。

新经济的核心是人，而最好的企业组织就是让员工共同发展的组织。今天的传统媒体处于非常时期。是危机，是机遇，不同角度不同理解。但是，一个好的组织和企业应该把企业前途与个人理想结合起来。传统媒体需要引进创新、自强和以人为本的互联网文化，也要重振主流媒体充满社会担当和新闻理想的传统文化，从而让传统媒体重新变得富有朝气和活力，这比奖金考核更重要。

（作者分别是浙江日报报业集团研究院执行院长、研究院研究人员）