关于对样车试制过程物流状态异常原因浅析

王明辉，陈源平 （上汽通用五菱汽车股份有限公司，广西 柳州 545007）

WANG Ming-hui,CHEN Yuan-ping (TDC SAIC GM Wuling Automobile Co.,Ltd.,Liuzhou 545007,China)

样车制造作为整车开发流程中非常重要环节，承接着所有开发车型从虚拟设计阶段到实物实验阶段的转变。对于整车企业技术中心的试制车间来说，无论是项目开发过程中各类新零件交样时间和状态的不确定性，还是试制车间场地、设备、人力资源的局限性，物流状态异常都会对试制工作保质、保量完成项目样车按时交付造成致命的影响。

1 样车试制过程概述

按整车开发流程，新项目样车制造一般分为五个阶段：MULE和PRO、OTS、FE、NS、S，按整车企业内的流程规范，MULE和PRO都属于试制造车阶段，但由于个别项目的特殊性，OTS阶段也需在试制制造，比如某平台项目；由于市场瞬时万变，竞争越来越激烈，不断压缩项目样车开发周期，根据各阶段样车的验证和需求，现项目又把MULE分为MULE1和MULE2阶段，PRO阶段分为PRO1和PRO2阶段。样车试制的主要目的是：支持动力总成初始验证及早期标定、支持整车系统的开发验证，新设计状态零件装配后的间隙、段差是否满足设计要求，以及是否符合人机工程等验证，把达不到设计要求的问题全部记录后汇总成问题清单，由各区域相关工程师负责跟踪、推进及关闭。

2 总装零件进厂流程

一直以来，汽车物流业都是被国际物流同行所公认的最复杂、最专业的领地。在世界汽车制造业日益重视供应链管理；各企业都大力倡导零库存，千方百计降低成本以提高供应链效率，拓展更大利润空间的今天，高速增长的中国汽车工业才刚刚触及汽车供应链管理的边缘。

如图1所示，总装物料供应商遍布全国各地，由于受到国内物流基础设施和管理水平比较薄弱，供应物流的成本居高不下，给项目供应链管理提出了极高的要求。在国际汽车物流商眼里，中国巨大的发展潜力，早已使他们蠢蠢欲动甚至付诸于行动。而产销两旺的汽车市场形势使得物流管理在很多中国汽车厂商眼中，还不是一个太急迫的词语。在汽车供应链条的各个环节上，从过去一直沿用至今的物流运作方式和方法依然随处可见，中国的物流商大多还在汽车物流的门槛之外，中国物流业在这一领域所表现出来的与国际企业的差距也是巨大的。因此，深入探讨中国汽车物流的特点，为中国汽车产业链上的各个企业以及从事汽车物流相关业务的物流企业提供先进的、适合中国国情的供应链管理经验，将有助于推动中国汽车行业的物流需求向社会化、专业化方向发展。

3 整车总装装配过程

众所周知，兵马未动，粮草先行。一台微车总装件（00级）约700～800种，需要试制物流从图1中的项目库房领取总装零件。样车制造数量基本在40台左右，由于试制场地受限，每次领取的零件在10台套左右，试制领取前会把前10台的零件总清单发给项目库房备零件，备完后通知试制领回来上料架并全部做好台账；再由总装组给物流组输入第一台样车的BOM表，物流按BOM备单台零件，开始总装造车，总装装完整车后发现有部分零件状态不对或者装错，根据某项目造车情况，在零件进厂和备零件过程中可能出现错误的环节，对供应商、项目库房、试制物流等进行浅析。

图1 总装零件物流示意图

3.1 供应商

3.1.1 首先，这么多的零件要从全国各地供应商处最终配送到项目库房。众所周知，一个零件从试模到出正式样件是一个非常复杂的过程，中间会产生很多半成品件、次品件，有些供应商规模较小，管理跟不上，供应商处零件配送时，可能会把不合格样件发运到项目库房，又由于项目库管理人员对零件状态不熟悉，无法甄别零件质量的好坏，需要零件工程师到项目库房确认零件状态。另有部分零件由于各种原因，不能按项目要求时间节点交付，往往是在试制开始装车后才能送达。如果相关零件的工程师未及时到项目库房进行确认，项目库房通知试制领料，零件领回来马上就会安排装配，这时工程师到试制现场发现零件状态不对，只能进行拆换新零件。

3.1.2 车身总装件，大部分都是左右对称零件，有时供应商把左件标识成右件，零件又是用包装盒包装，项目库房收零件时只核对零件号和数量，也是后续零件状态不对需要拆换的一种原因。

3.1.3 二级供应商发01、02级零件到一级供应商处进行部装后才送进项目库房，如果把不合格的01、02级零件发到一级供应商处，一级供应商也对二级供应商的零件状态不熟悉，导致装配成总成后送到项目库房，这种情况也要到试制装配完成启动车辆后才发现某功能失效，又得进行拆换新零件。

3.2 项目库房

3.2.1 项目库房有时需要到其他生产库房领取借用件（借用其他车型零件），如果其他库房负责备料人员粗心，发生备件错误，有些备件错误可以发现，有些备件类似便无法发现，如某位置要求的螺栓是M6*15，但送过来的是M6*20，零件号标识也一样，总装时按BOM表的零件号进行装车，装配师傅也无法识别，像这种情况可能会造成某零件被破坏、功能失效、强度达不到要求等问题，这是一种比较严重但又很难发现的安全隐患。

3.2.2 项目库房汇集了成百上千种零件，备零件时，员工粗心、对零件状态不熟悉，又由于时间紧、任务重，往往会把零件备错。

3.2.3 针对供应商3.1.2的问题，项目库房把左右都标错的部件都备给试制，试制总装装配时，发现左件装配不上左边，会及时把右件拿到左边来试装，如果能装配上，马上通知试制物流把由于供应商标识错的零件进行标签互换；由于样车前期开发的零件都为非正式工装样件，有些个别零件存在破损、严重变形等质量问题，需要及时从项目库房领料补充，缺左件的，往往补充回来的是右件，严重影响造车进度及交付。

3.2.4 由于项目前期开发没有定义好造车阶段是否要装配与车身同色的零件（如外开手柄、后视镜等），在供应商零件开发周期内，项目又要求与车身套色，导致后续出现很多零件颜色匹配不上。因此，项目前期开发时就应做好定义，及时通知相关区域更新BOM表和相关零件清单，并及时通知供应商，供应商应把相应颜色的零件号标识好，项目库房收到试制物流的零件清单，按清单的零件号进行备零件，这样可以避免由于颜色不对而导致拆换零件造成的等待、人力、设备、场地的浪费。

3.2.5 造车过程中有损坏、可疑零件等耗损，按以往造车的经验，项目采购的零件要比项目样车数量多出几台套。为了尽快生产样车，N平台某车型OTS1阶段结束，马上开始OTS2阶段造车，往往在OTS1阶段造车期间，OTS2阶段零件已经送到项目库房，OTS1阶段剩余零件还未进行报废、隔离，在后续样车制造过程中，出现OTS2阶段的样车搭载上了OTS1阶段的车型零件，造成备件的错误。

3.3 试制物流

3.3.1 由于总装零件供应商众多，一个零件从试模到正式工装样件交付，中间过程比较复杂，一方面是试模件到正式工装样件有一个过程；另一方面，根据需要，在此期间对零件进行工程更改。供应商会按项目输入的一个时间节点排出样车制造各阶段零件交付时间。由于供应商不同样车制造会受到如后桥、前悬无法按期交付等各方面的影响，试制样车无法按照项目要求的时间节点交付样车，造成项目造车及交付延后。但部分内外饰按原定的计划进行顺利，往往出现样车制造还在OTS1阶段，内外饰零件OTS2阶段样件已经提前交付，为了追赶进度常常拿OTS2阶段零件搭载到OTS1阶段的样车上进行路试等验证和认可，往往也得拆换零件。

3.3.2 由于项目不断压缩样车开发周期，部分零件因开发周期较长，供应商无法按项目节点交付样件，项目为了样车的开发、验证和一些质量阀的开启，在前期一些实验样车上搭载一些不能满足样车实验功能的零件，待供应商交付该功能零件时，又安排试制车间更换，如N平台某项目，由于前期带EPS线束的主线束还未开发出来，样车制造时装配非EPS主线束，待供应商把EPS主线束开发及交付后，又安排换整车线束的工作。

4 几点建议

本文对试制样车制造时，部分零件由于供应商、项目库房、试制物流等原因，装配上后又要拆卸、换装的情况进行了浅析，为了项目样车保质、保量完成交付，提出以下几点建议：

（1）供应商发运零件时，不管是发到一级供应商处还是直接发运到项目库房，需要工程师到供应商处进行一一确认，并将确认可以用的零件标识好，并由供应商相关项目接口人员对零件发运进行监督，样件到项目库房后，工程师第一时间到项目库房进行确认。

（2）项目库房要求备标准件时，严格按零件号进行备零件，对从其他库房备的零件进行状态确认，尽量把错误零件在项目造车前发现并及时更换；把不同阶段的零件分开存放，把项目剩余零件及时进行隔离、报废。

（3）需要工程师把某些专用件用于某台的专用车的信息标识清晰，及时向项目和试制总装工程师反馈，并要求项目及时更新专用件清单。

（4）工程师发现以上情况，及时通知试制负责总装的工程师并把相关零件送至试制物流，及时把异常状态的零件进行隔离处理。

（5）建议把因某些功能无法满足样车生产的顺序进行调整，尽量往后移，给供应商争取更多的时间进行某些功能零件的开发；是否要开车身套色方案，尽早把方案定下来并要求相关区域更新清单，采购环节要把更新后的清单及时发给供应商，并要求供应商按SGMW标准进行送样。