放宽眼界，步步为营

周洋

让我们深入分析，开云公司的项目规划案例是一个普遍现象，折射出当前许多企业在软件选型过程中所遇到的问题，而“软件项目规划应该如何做”正是该问题的核心。

软件作为一种信息化管理的工具和手段，其目的是为管理服务的，因此它的规划必须要能够同企业的发展进行相适应，并满足企业在一定期间内的需要。

所以当我们综观这个案例，有如下几个问题值得我们思考：

目标、范围定义不够明确 从案例中我们不难看到，两家公司在目标上是存在一些不一致的。开云公司认为他们只要是碰到的问题，包括以后可能遇到的问题以及对未来的一些想法就应该在此次项目中实现。 而宏研公司则认为他们的目标只是解决目前已经存在的问题，过于长远的问题不是他们考虑此次项目需要考虑的。

没有进行业务框架梳理，缺少咨询环节 此次项目开始得很紧张，开云公司内部在没有做过很好的需求整理及规划就找来软件厂商进行选型，在这个时候，开云公司只是大概知道他们需要什么，但还不能清晰地定义出这次项目的具体范围和未来的IT架构整合问题。

而宏研公司在作为合作伙伴进行调研做方案时，也只是对现存的问题进行了规划，没有帮助开云公司进行整体的概要业务框架进行梳理，同时也没有从软件公司的专业角度给出一些建设性意见供开云公司参考，而是单纯地只从目前业务需要给出方案，而没有从更为长远的角度帮助客户去考虑问题。

没有一个总体构架 案例中的方案多次修改虽然同用户的项目目标、范围不明确有关，但是宏研公司没有帮助可以一起进行总体构架也是分不开的。如果当初宏研公司能够多花一些时间同开云公司讨论总体构架，那么后面所碰到的编码转换问题、商务智能等问题可以早已被挖掘出来，就不至于方案需要不断的调整，到最后那么的被动。

从这些问题中我们可以看到，要避免该案例所发生的问题重点就在于如何进行科学、有效地进行企业信息化的规划。

首先，需要按照企业运营模式和业务特点进行总体规划。进行总体规划不是针对一个单一项目的规划，而是针对企业进行的一个全方位的信息系统规划。

在明确了这些方面之后，就能够明确定义出哪些业务是核心业务，哪些是辅助业务，那么我们整个信息化的核心目标也就能够体现出来。

这里需要强调的一点是，在做这样的规划时，除了需要考虑到现有状况之外，还需要能够兼顾到未来，也就是说在做这样的规划时，是需要能够为未来的10年、20年打下一个基本框架的基础的。

后期，可以在这样的框架基础上随业务做一定的调整和扩充，但是整体的框架是不能够随意更动的。当然，这样的工作未必是企业自身能够独立完成的，这时可以找一些软件咨询公司来协助规划。

其次，将信息化目标进行分解和排序。当我们把企业的整体信息化框架建立起来之后，这只是一个框架性的目标，是无序的。我们需要能够把这些目标进行细化地分解，并且按照企业的发展阶段进行重要性的优先级排序，以确定我们需要在什么时候需要完成什么样的信息化目标。

再次，进行IT系统规划。当我们把阶段性的信息化目标都定义清楚之后，我们就很方便地能够进行IT系统的规划，对一些业务边界进行切分，以明确定义出有哪些IT系统，分别负责什么样的业务，这些IT系统之间有什么样的联系，需要什么样的建制关系等。

最后，分步实施。通过前面的三步，我们将同企业发展目标相结合的信息化目标定义出来，并且进行细化后，进行明确的IT系统规划。这时，我们就可以按照我们的要求来进行分步的软件实施。

而这时每个软件应该大致负责的业务范围都已经明确出来，并且同其它系统的整合要求及为未来的功能预留也有了定义，相对做起软件的选型也会更加有目的性和容易操作，也更容易通过软件实现管理效益和避免软件投资风险。