客户导向型企业组织结构模式研究

● 贺广明 栾贞增

随着移动互联网、物联网和云计算等信息技术的发展与应用，大数据（Big Data）时代成为21世纪的重大变革，为那些知识型企业分析数据、满足顾客特殊需求提供可能。麦肯锡研究院（2011）最早提出大数据的概念，并从数据的渗透领域及其应用两方面来预测大数据时代的到来。IBM公司总结出大数据的四大特征是：数据量大；数据种类繁多；数据产生和流动速度很快；数据的准确性。在大数据时代的背景下，传统的组织结构难以有效满足需求日益多样化、消费差异化的客户需求现状，必须探讨与之适应的组织结构即客户导向型的组织结构。

Levitt（1960）在《哈佛商业评论》上发表的《营销近视症》中首次提出“客户导向”的概念：任何企业要想成功，任何行业要想常胜不衰，都必须要改变传统的观念，真正地以客户需求为出发点，以满足市场和客户需求为归宿。学术界已从多个角度对客户导向展开研究，产生了很多的研究成果（Deshpande,1993; Slater and Narver,1990; Giannore,1999; Kotler,2000）。但是，多数文献都是从客户导向的定义、客户导向测量、客户导向组织文化、流程导向等方面对客户导向进行探讨，很少从组织结构的视角对客户导向展开分析。本文试图根据企业所处的大时代背景下探讨客户导向在企业组织的应用，构建客户导向型组织结构模式。

一、 客户导向型企业组织结构模型

我国经济社会的转型和改革要求企业采取与之相适应的商业和运营模式，这就需要进行相关的变革。而企业行为的变化的根本在于组织结构的变革，有一套与之相适应的组织结构。高质量的客户服务能够帮助企业采取差异化战略从而增加企业的竞争力，能够提高客户忠诚度从而帮助企业获取更多的利润。20世纪70年代以来，西方国家掀起了对客户导向（Customer- orientation）的研究。它强调企业的整个经营活动都要以客户满意度为指针，从客户的角度出发，最大限度地实现客户需求满足的最大化，建立客户导向型组织结构（Customer- orientation Organization），以实现企业为客户服务反应速度的变化。

Day's(1994)进一步拓展了客户导向概念，认为客户导向已经从营销转化为竞争性武器，提升了组织价值、组织结构、组织内人员履行承担责任的能力并建立起客户——公司的双向关系的基础。达夫特（2004）和罗宾斯（2005）等人分别从专业化程度、标准化程度、正规化程度、复杂性程度、集权和分权化等维度解释了组织结构特征。

在互联网时代下，顾客的需求是碎片化和个性化的，对于企业来说如何快速捕捉这些需求，需要通过建立顾客驱动机制快速感知需求，而组织的这种行为又取决于组织结构。组织结构决定了组织行为，要想满足这种变化的客户需求就要建立与之相适应的组织结构——客户导向型组织结构。

图1 客户导向型企业的组织结构模型

图1 就是客户导向型组织结构模型，更多地表现出一种“倒立金字塔”型组织结构。在这种组织结构中，客户及其需求无疑是企业运营的核心和重点，企业的各个利益相关者关心和解决问题的焦点都集中在如何更好、更快的满足客户需求，在提供产品和服务的每一个环节都能够与客户的需求“零距离”。而大数据时代的背景，为企业可以通过各种信息技术、数据处理方法等与外部顾客的连接起来提供了可能，使得组织内外部信息沟通变的更加容易、更加便捷。企业一线员工知道，他们工作的绩效以及晋升取决于他们与客户的关系，从而对顾客的需求表现具有高度的敏感性。顾客导向型组织结构同时也建立在跨职能部门的团队中，表现出“阿米巴经营体”的特征：每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。在这种小型经营体中的知识型员工具有较高的个人素质、相应的专业特长和实现自我价值的强烈愿望；具有较高的创造性和自主性，能够进行有效自我管理；具有强烈的个性及对权势的蔑视，工作过程难以实行监督控制、工作成果不易加以直接测量和评价；工作选择的高流动性。团队中的每一位成员都极其自己的突出贡献作用，能够主动发挥创造性来提高组织绩效、满足客户需求，并能有效地帮助团队中的其他成员充分发挥和完善他们的特长和技能。

二、工作流程、岗位职责和权利分布及其相互关系

（一）客户导向型企业的工作流程

客户导向型企业的工作流程（如图2）相比传统企业的最大区别就在于企业中任何一个职能部门不能完全拥有其工作流程的任何一部分，而是共同为整个企业流程贡献自己的力量，其中的关键必然是企业能够有较强的识别现实客户、潜在客户以及非客户需求的能力。识别进而分析企业客户需求的能力成为检测团队工作绩效的一个重要标准。

图2 企业客户导向业务服务流程

客户导向型企业的服务流程将识别客户需求作为出发点和关键，要求企业的每一个员工能够从企业的客户出发，从客户的角度思考问题，从而识别客户的需求。通过对客户的需求分析之后采取针对性的措施研究开发新产品、改进产品以及客户服务等等，进而将高质量的产品和服务送达到客户的手上。在整个客户服务的流程中，设身处地的为客户考虑，尽可能最大的满足客户需求成为客户导向型组织结构的突出亮点。

从客户导向的企业服务流程中我们可以看出，与传统职能组织结构不同的是，企业没有严格的等级制度和职能分工，组织结构更多地以团队形式表现出来，没有刚性的部门，组织部门设置更加柔性化，并随着顾客需求的变化而变化。

由图1我们可以看出，尽管在满足客户需求的团队中，其成员的行政归属可能是某个职能部门，他们却可以频繁地在各个团队中流动。自然每个成员作为经营单位需要分配岗位，客户导向型企业的组织结构主要有初级经营单位、二级经营单位、三级经营单位以及战略经营单位四类岗位。

（二）岗位职责的界定

组织结构是波特价值链理论中公司重要的支持活动，是组织为实现共同的目标而进行的各种分工和协调的系统，其基础在于组织的分工和整合。分工代表组织的纵向权力的分布，而整合则是代表组织的横向协调和沟通。客户导向型组织结构需要明确组织的横向、纵向的控制与协调。

1．初级经营单位。初级经营单位位于客户导向型企业的组织结构最顶层，区别于传统的职能制组织结构（位于最下层），是企业与客户沟通的“咽喉”。初级经营单位能够直接与客户联系，有针对性的面对客户需求进行问题分析并提出相应的解决方案。初级经营单位针对于客户需求，可分为研究开发类、提供服务类和制造产品类三类，从而从不同的角度满足客户差异化的需求。

2．二级经营单位。位于企业组织结构第二层是二级经营单位，它起到承上启下的作用。其主要职能是将初级经营单位的信息进行筛选、过滤、提纯和打包处理，以便减少高层决策所接收的信息量，并将高层的决策信息直接反馈给初级经营单位，从而减少企业高层信息的过量，更好的将一线员工与企业的高层管理者联系在一起，从而拉近二者的距离。

3．战略决策单位

位于企业组织结构的第三层是战略经营单位，它是指该单位负责为企业分析内外环境变化，分析企业所处的外部环境下的机会和威胁，并结合企业自身的优势和劣势，制定企业战略和决策，确保企业发展方向。该单位主要包括企业高层领导管理者，如董事会、CEO等主要决策者。

4．三级经营单位

三级经营单位处在组织结构最后一层，它主要包括内外部后勤、生产运营、市场营销等基本支持活动，并提供基础设施建设、人力资源管理等辅助活动，即波特价值链中的基本活动和辅助活动的综合。他们的主要职能是为初级经营单位提供必要的资源和服务支持，包括财务支持、市场营销、供应链管理、人力资源管理等职能服务。

客户导向型企业符合典型的学习型组织特征：每个员工都是专家并且都能够致力于专业技能方面的研究与创新；能够取长补短，高质高效地完成组织任务并不断完善。这种组织结构构成要素包括顾客、经营单位、管理层、领导层四个方面。相比传统的组织结构来说，其核心要素已经从领导层转移到顾客，这使得企业的决策中心和组织中各构成元素的权力分布都发生了变化。

（三）组织结构的权力分布

1．组织的权力中心由内部转移到外部。相比传统组织结构，在大数据时代下，企业所处时代背景已经不同于以往，“顾客是上帝”已经不只是企业的口号，而应该成为企业的经营理念并贯穿在企业的经营管理活动中。企业的权力中心也随着卖方市场转移到买方市场的变化而转移，表现在客户拥有企业赖以生存的必要资源。

2．组织内权力中心也由决策部门转移至职能部门，甚至转移到了一线员工的手中。在大数据时代下，互联网技术的发展使企业员工充分与顾客接触，他们能够了解到顾客的需求，并有权根据实际情况研发、生产产品类别等，而无需在得到高层的特别授权，权力中心逐步向顾客、一线员工、初级经营体倾斜，这也保证了企业在整个提供产品和服务的流程，都是针对于顾客需求的。

3．组织的团队成为授权小组，有自我管理和决策权力。由于在客户导向型组织中，信息与知识沉淀在企业的初级经营单位之中。信息技术的应用提高了信息传递速度和信息传递量。企业的领导层、管理层在充分授权的情况下，逐渐失去了决策特权，而成为组织的协调者和联络者。领导层更多的将精力放到企业整体决策制定和战略制定上，而经理层则主要负责的是任务协调和统筹安排，更多关注于对员工的“选、育、用、留”上，在这种情况下，一层员工拥有了产品研发和制定的决策权。

在大数据时代背景下，企业能够根据数据库分析客户需求，并根据其需求结合自身所处的内外部环境，选取与之相适应的组织结构。企业的组织结构需要将岗位职责和权力的分布更好的进行协调与控制。

三、案例分析

海尔公司用七年时间建立了全球首例“倒三角”的组织结构。从图3可以看出，在海尔倒三角的组织结构中，顾客位于其组织结构的最顶点，从而突出“以客户为中心”的经营理念。在海尔的集团内部，自主经营体是企业组成的基本构成要素。其组织机构也是由四顾客、自主经营体、管理层级和领导者四个要素构成。

图3 海尔公司的客户型组织结构

在整个组织结构体系中以内外驱动力为倒三角组织结构注入动力（如图4），即以顾客驱动机制为外驱力，以人单酬机制、契约机制、官兵互动机制为内驱力。在整个倒三角组织结构中，以顾客驱动机制为外驱力，即在大数据库的背景下，通过拥有一套快速感知顾客需求和快速满足需求的系统。以及通过信息和管理系统运用人单酬、契约、官兵互动机制通过价值的交换和增值，实现其价值链活动中的价值创造和增值过程。在整个过程中，通过大数据库的信息和管理系统，实现员工的权力放大化，增加员工自由度的要求；同时企业能够将顾客至上作为核心基因和变革驱动力，能够兑换顾客承诺，有效满足顾客需求。在整个价值创造过程中，大幅度的削减中间管理层级的数量，给内部信息的传递和决策的制定、实施提供了更加便捷的途径。

图4 海尔公司的客户型组织结构

惠普公司也采用了市场与客户导向型的组织结构（如图5），其最前方是面向个人企业的客户部门,直接与客户打交道,同时与计算机打印、图像与打印机系统、嵌入与个人系统等三个事业部联系,整合各事业部的努力,为顾客提供一站式服务和整体解决方案。三个事业部的主要任务是产品的开发生产,努力快速响应市场和技术的变化，减少生产时间，为客户提供世界级的产品和技术。企业的最后方是惠普的实验室和服务部门，其主要任务是为各事业部的研发提供基础技术支持，为所有客户部门、事业部门和实验室提供IT、人力资源、财务等方面的支持。惠普的这种市场/客户导向型组织结构设计的优点是能够使客户部门快速地发现客户需求的变化，与客户很好地沟通，为客户提供一揽子解决方案,并使他们感觉到与HP做生意方便简单，满意度高。

图5 惠普公司的市场/客户型组织结构

四、小结

企业正处在大数据时代的背景下，企业必须选取与之相适应的组织结构、管理方式、组织制度。在日益激烈的竞争环境下，变化是永恒的。而企业的所有制度和行为，都依赖并取决于企业的组织结构，可以说组织结构的变革是无可避免的。以客户导向的组织结构能够以客户为中心，更具有针对性，服务技能更加专业化，能够为客户创造价值，提高客户满意度。客户导向型组织结构建立在职能制组织结构、流程导向型的组织结构的研究基础之上，为企业组织结构转型与变革提供大胆地猜测与构想，更为重要的是体现未来企业组织结构发展趋势，为组织理论的研究提出新的视角，更加丰富组织理论的研究。管理大师德鲁克早就预言21世纪是知识工作者的世纪，管理者最大贡献是提高知识工作者的效率。而在这种组织结构下，知识和人才都能够被尊重，一线员工能够更加自主地支配和管理真正属于自己的时间并且做出决策。

在大数据时代下，信息技术的应用会越来越广泛，物联网和云计算的应用将使得组织中的信息及时传递和共享，同时能够更好地将管理理念、思想与信息技术之间相结合，使得组织结构更加扁平化。组织结构变革必然会随着这种环境的变化而有所调整，从而实现企业有合理的配置资源。

1．麦肯锡全球研究院：《大数据：创新、竞争和生产力的下一个新领域》，2011年第5期。

2．曹仰锋：《海尔“倒三角”运转的四大机制》，载《哈佛商业评论》，2013年第7期。

3．李东红：《企业组织结构变革的历史、现实与未来》，载 《清华大学学报》，2000年第3期。

4．周燕飞：《游达明客户导向研究》，载《长沙通信职业技术学院学报》，2008年第6期。

5．达夫特：《组织理论和设计》，清华大学出版社，2008年版。

6．邢以群、郑心怡：《流程导向型企业组织结构模式初探》，载《科学管理研究》，2003年第6期。

7．施永利：《大数据时代背景下的档案利用服务探讨》，载《商界论坛》，2012年第11期。

8．陈林、程宗玉：《房地产开发企业流程导向型组织结构应用研究》，载《中国集体经济》，2011年第4期。