浅析某工程建设单位项目成本控制

卿小丽

厦门联发（集团）房地产开发有限公司（361002）

浅析某工程建设单位项目成本控制

卿小丽

厦门联发（集团）房地产开发有限公司（361002）

项目成本控制作为企业决策的基础，对于企业发展有着重大的意义。这里结合工程实例，介绍建设单位在项目实施阶段具体成本控制管理措施。分析结果表明，成本控制能给企业带来了良好的社会、经济效益。

成本控制；集中采购；信息化

建设单位成本控制是从立项到决算的全过程控制，只有在项目建设的各个阶段采用科学的计价方法和切合实际的计价依据，挖掘潜力，降低成本，努力将各项费用控制在目标成本内，才能取得最佳的投资效益和社会效益。

1 项目概况

1）某住宅工程位于厦门市，总用地面积:30 844 m2,总建筑面积：130 435 m2，其中1层地下室，2幢41层，1幢17层，1幢3层会所，5幢3层联排别墅。小区园林绿化面积为:24 813 m2。本项目开工时间2010年11月，工程竣工备案时间2013年8月。

2）工程特点:工期紧，体量大，参建单位多，协调工作烦琐。

3）成本管理难点:项目土地成本高，购地时周边楼盘市场销售价格不高。成本管理工作的难点就是在保证工期、质量、安全的前提下做好成本控制管理，达到企业预期的社会、经济效益。

2 项目成本控制管理措施

2.1 设计阶段成本控制管理

建设单位往往对设计阶段的工程造价管理工作重视程度不够，造成许多投资浪费。本项目设计阶段从以下两个方面进行成本控制:

1）推行设计招标，优化设计方案。设计单位需经过设计招投标，竞争获取设计任务，这就要求他们对工程设计必须从质量到造价进行全面优化，拿出最优秀的设计方案同其他竞争者展开竞争。这样既能节约设计费用，又能降低工程造价。

2）推行限额设计。建设单位的造价人员要与设计人员积极配合，从项目开始就要对建设标准、功能定位、装修档次、设备选型等建立比选程序，反复推敲，不断地优化设计方案，尽可能地节约成本。完善的设计是保证总投资限额不被突破、减少设计变更的重要因素。

2.2 目标成本管理

项目实施方案定案之后一个月内编制项目目标成本。经批准的目标成本原则上不得随意变更。如在实施过程中,由于市场或其他不可抗力因素，导致方案进行重大变更或其他造成工程成本大幅增加的情况，须做专题汇报，报请企业决策层批准同意后，方可调整目标成本。本项目实施过程进行了一次目标成本调整:提升项目的园林景观及公共装修部分品质。建设单位造价管理人员应按月、季度、年对实施的目标成本进行分析、总结。

2.3 招标及工程预算管理

项目勘察、设计、监理、施工及重要设备、园林绿化工程招标工作严格遵守《中国人民共和国招投标法》、《中华人民共和国招投标法实施条例》及政府相关规定。

本项目招标前成本管理部门根据企业预算管理规定，委托两家具有资质的工程造价咨询单位编制项目招标预算（招标控制价），并将其预算成果进行比对，确认工程量无误及价格后，作为招标预算价，预算价严格控制在工程目标成本内。项目招标前成立招标工作小组，牵头拟订符合项目的技术要求和商务要求的招标文件、评标标准和办法。招标工作小组完成上述有关审批手续后，对外发布招标文件，进行招标、开标、评标、定标。整个招标过程做到公开透明，这样缩短了招标时间，同时也合理地在有经验、实力的投标单位中选定了设计单位、监理单位、施工单位，有效地控制了成本。

2.3 合同管理

2.3.1 施工合同管理

本项目采用施工总承包模式（智能化、电梯、环境绿化等专业项目除外），工程量清单招标，合同采用固定总价合同即风险范围内工程造价包干，施工过程和竣工结算时不再调整，风险范围以外的工作内容采取按实结算的方式。采用总包模式，建设单位通常只进行一次招标工作，建设单位的招标及合同管理的工作量大大减少，有利于缩短工期。同时总承包单位对分包单位的质量、进度进行管理,减少了建设单位工作量，但是在实践中也存在以下问题:

建设单位对现场、对专业分包商的管理难度较大。业主与分包商之间没有合同关系，无法直接对其做出指示，特别是设计变更、加紧施工等重要环节上，必须通过总承包单位来协调分包商。分包商工程款付款流程关节多，使得工程进度款无法及时到达分包商，造成了工程进度的拖延等。本项目考虑到工期紧张，施工过程中将消防、铝合金门窗专业分包合同变更为三方协议，建设单位作为第三方加强对消防、铝合金门窗专业分包进度及工程款的有效控制。

2.3.2 专业发包项目合同管理

相对独立的专业项目（通风空调工程、电梯工程、绿化工程、柴油发电机组、智能化工程、停车场设备工程和其他必须由公共事业部门承建的工程）均采用专业发包方式确定施工单位。建设单位在总承包合同及单独专业发包项目合同中明确规定总承包单位的总承包服务费用及各专项工程与总承包单位的配合费（通常按分包的专业工程造价的3%～5%计算总承包管理费及配合服务费）。合同内容中明确规定，总承包单位应为所有专业承包人提供塔吊运输、脚手架、施工作业面、干净清洁的施工场地、专业承包人的材料及设备的堆放场地、工具房和临时生活用房的场地、施工用水用电的接入点等；总承包单位还必须提供施工安装条件(包括预留孔洞，准确的预埋件、预留套管等)，并在安装后修补孔洞；完成门窗等各分部的塞缝、预埋及竣工资料汇总整理服务等，从而避免施工过程中出现各参建单位异议导致进度延误、成本增加。

2.4 材料的成本管理

本项目常用的主要材料（钢材、水泥、商品混凝土、铝型材、玻璃、门窗五金、高档装饰材料、防水材料、涂料、面砖、线缆、管材、配电箱及元器件等）由建设单位、设计单位根据设计图确定材料规格、型号、品牌，由施工单位采购。

招标小组在编制招标文件前需要做大量的市场调研工作，使招标文件中选择的同等档次的三家品牌的产品规格型号能满足项目的需求，避免中标后出现材料选型或者品牌变更,造成成本的增加。施工过程中未经建设单位书面同意，承包商不得擅自使用其投标选定外的设备、材料品牌。

2.5 工程变更管理

工程变更往往带来投资的增加，影响项目的成本控制目标，甚至引起争议和索赔。但是对于大型的建设工程完全避免工程变更几乎是不可能的。实践中，对于变更管理应遵循两条基本原则:一是尽量避免不必要的工程变更，二是必须的工程变更,应合理确定变更的经济结果。

施工阶段，在变更过程中往往签证内容模棱两可，缺乏可操作性；签证的内容前后矛盾或重复；变更工程量远大于实际完成的数量；材料签证价格明显高于市场价格；事后补签，与实际情况不符。如此变更直接导致建设资金流失，严重影响施工合同正常履行。因此，建设单位工程变更管理需要加强设计变更及签证管理。

2.5.1 加强设计变更管理

设计变更的多少直接决定了施工阶段工程造价的变化数量。在施工过程中不可避免会发生设计变更，不论是哪一方提出设计变更，造价人员都要先做出预算，最终经建设单位同意后方可变更。变更过程中，设计变更方案要经过施工单位、设计单位、监理单位、建设单位共同研究确定。何时提出变更、怎样变更经济合理，这些问题需要各方群策群力协作解决。只有正确认识设计变更对项目造价控制的重要性，才能将设计变更工作做到位，从而节约投资，加快建设进度，有效控制工程造价。

2.5.2 加强现场签证管理

在施工过程中,建设单位要加强现场施工管理，督促施工方按图施工，严格控制来自施工方的工程变更、材料代用、额外用工及各种预算外费用。建设单位的现场代表要督促施工方做好各种记录，特别是隐蔽工程记录和签证工作。由于隐蔽工程占工程造价的比重较大，建成后基础以下部分不能看到，如缺乏完备的现场签证手续，势必增加工程结算的难度。因此，一定要制定完备的隐蔽工程现场签证制度，认真做好隐蔽工程验收记录。

2.6 工程结算管理

施工单位的最终合同价款是在工程结算时确定，在结算时施工单位势必采用多计工程量、高套定额单价、巧立名目争取较高的费用索赔等方法提高工程结算，开展工程结算审核不仅要严格，而且要准确。本项目工程结算主要从以下几个方面控制成本:

1）利用合同对竣工结算送审金额进行专款约定，建设单位在合同中约定送审金额不得超过审定金额的3%～5%,否则产生的审计费由施工单位承担。

2）利用合同对结算送审资料进行专款约定，所提供的资料完整、真实、合法、规范。所有资料必须在结算前准备齐全，严禁出现“倒签证”现象。

3）坚持建设单位内部审计和委托中介机构审计相结合的制度。内部审核人员熟悉施工过程，中介机构对审计结果进行复核,以保护甲方利益。

4）抓住竣工结算审计重点，确定工程量计算是否准确，定额套用是否合规，设备及材料价格是否符合市场行情，各项费用计取标准是否符合现行规定。

3 本项目成本控制管理成效

1）本项目实际发生成本超出目标成本3.66%，但控制在集团批复金额的＋5%之内。实现了企业的预期经济、社会效益。造成目标成本增加的原因大致有以下几点:对地质情况预估不足导致桩基部分结算超预算14.63%；施工图设计阶段时间短，施工阶段发生的设计修改、变更较多；因市场变化、政策性调整等导致钢筋、混凝土、水泥及及人工费的上涨，尤其是钢材及人工费上涨幅度较大；随着项目销售形势好转，公司决策提升项目的档次和形象，对样板房、公共部位装修、园林景观工程等增加了投入。

2）该项目电梯设备采用集团集中采购模式，节约成本明显。分散采购时，选择的品牌不一，质量、安装及售后服务良莠不齐。实行集中采购后，与中标厂家建立了长期战略合作关系，统一品牌，不但获得产品的优惠价格，又能在质保期得到优质的服务和保障。该项目电梯设备造价4 000万元，电梯采购采用一次性的招投标，按照出厂价优惠20%,但建立合作协议后,享受到29%的优惠，节约成本360万元，成效显著。

3）随着经济一体化进程的加快，地产企业呈规模化、区域开化发展。原来人工借助办公软件及预算软件进行项目成本管理的模式，已经不能满足管理者的需求。项目的实施过程中，企业推行成本管理信息化系统，实现目标成本、合同管理、结算、变更签证、付款、资金计划等，以提高工程项目的可控度，为项目实现良好的经济、社会效益保驾护航。

4 结语

建设单位的成本控制是一项集管理、技术、质量、施工于一体的综合性系统工程，是一个动态的管理过程。建设单位除在制度上建立适合企业及项目特点的成本管理责任机制，从组织、技术、经济、合同等方面采取有效的措施外，在具体实施过程中还要求全员参与，树立经济意识，理顺项目内部经济关系，狠抓落实，只有这样才能真正地实现全过程成本控制,提高企业市场竞争力。

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